مركز تحميل السعودي للصور
لا إله إلا الله وحده لا شريك له له الملك وله الحمد وهو على كل شيٍ قدير سبحان الله وبحمده سبحان الله العظيم

07/02/2015

معنا انتي أجمل


الإهداءات





استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة مرآة لكل مدير أو مديرة بشرط الصراحة وفيما يلي استبانه لكل مدير والتي من استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة
إضافة رد
 
LinkBack أدوات الموضوع انواع عرض الموضوع
قديم 12-05-2010, 12:16 AM   #1
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

مرآة لكل مدير أو مديرة بشرط الصراحة


وفيما يلي استبانه لكل مدير والتي من خلالها يرى مدى نجاحه أو فشله في تفعيل دور المدرسة

1. ما مدى نجاحك في عملك الرسمي أي قبل ترشيحك مدير مدرسة
2. هل لك مشاريع وابتكارات قدمتها من خلال عملك الرسمي قبل العمل مدير مدرسة
3. هل تذكر مشاكل تم إيجاد حل من قبلك أعجب الجميع في مجال عملك قبل العمل مدير
4. ما سبب اختيارك مدير
5. كم من قرار تم اتخاذه من قبلك بعد توليك الإدارة وكم الذي نفذ منها والذي لم ينفذ وما السبب
6. هل وجد مشاكل لم تستطع حلها
7. هل تكتب استبانه على موظفيك لكي تتطلع على تقييم عملك
8. هل تشعر أنك ناجح
9. من خلال زيارات المشرفين وضيوف المدرسة هل خرجوا بانطباع جيد وأفكار جميلة تم طرحها من قبلك أنت وحرصوا بشدة أن يأخذوا نسخ منها
10. هل تقاريرك مطابقة للواقع أنك ترى نفسك مضطر للمبالغة في الحديث عن المدرسة التي أنت مدير لها
11. هل تشعر أن المدرسة في زيادة أو نقص وهل تشعر أنك استطعت جلب الطاقات وانك فعلت دورهم وأوجدت لهم ميدان يبرزون فيه من خلال دعمك و إدارتك
12. ماذا لو قدمت استقالتك ماذا سيكون ردة فعل الجميع من العاملين معك أو المسئولين عنك في الإدارة
13. هل تشعر أن دورك في من حولك تحول من مدير إلى أخ وصاحب وهل وجدوا فيك صدرا رحبا ومعين لهم على شؤون حياتهم الخاصة والعامة
14. هل كونت علاقات ممن يدعمون مدرستك ماديا ومعنوياً
15. هل لديك الشجاعة في الاستقالة إذا شعرت أنك لم تعد تنفع في إدارة المدرسة
16.هل ترى نفسك دائما ممن يلتمس العذر لنفسه إذا تم طرح مشاريع وأفكار لا تستطيع تنفيذها أو مشاكل لم توجد لها حل داخل المدرسة بأنك مشغول وليس عندك وقت أو هذه المشكلة يعاني منها الجميع
17.هل تشعر أن عملك تحول من رسالة إلى منافسة لمدارس أخرى هل تعطي ممن حولك صلاحيات وتفوضهم أم أن جميع القرارات من عندك
18.هل تتعامل مع موظفيك مثل تعاملك مع ضيوفك بحسن الخلق والاحترام بحيث لا يلاحظ من حولك أن الخلق الحسن والابتسامات مصروفه للضيف فقط
19. قد يوجد عندك بعض الكوادر المتميزة من موظفين هل تمني فيهم التميز أم تخاف من تفوقهم وبروزهم عليك
20. هل تتلذذ في عملك و تشعر انك في عمل عادي








من مواضيع العضو
» صدور حركة نقل المعلمات العامة لأكثر من 8 آلاف معلمة لمناطق مختلفة » فرشاة رووووعه » استبانه عن المخدرات » وصار القبر غالي من غلاها » مشاهدة مباراة المانيا وصربيا كاس العالم 2010 » تـرشـيـح ..... العضو المميز - المشرف المثالي - الموضوع المميز » صور تحمل عبارات اسلاميه جميله » ***ألـم الـكـلـمـات*** » بوربوينت الحيوانات تنمو وتتغير علوم ثاني ابتدائي مطور الفصل الاول » كـــــرم --------- وبـــكـــــاء

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:25 AM   #2
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

معوقات الإدارة المدرسية


المقدمة:
يعتبر التعليم العامل المحرك والمنشط لحركة التغيير المطلوب في أي مجتمع من المجتمعات، فالتعليم ضرورة لازمة بل ملحة بالنسبة للمجتمعات النامية إذا ما أرادت اللحاق بركب الحضارة الإنسانية ،كما أن التعليم لم يعد هدفه محو الأمية كما كان في الماضي بل أصبح نوعا من الاستثمار الاجتماعي للإنسان للإفادة منه في تحقيق أهداف التغيير التي يرنو إليها المجتمع .
حيث يشهد العالم الآن ثورة هائلة في التكنولوجيا والمعلومات والتقدم العلمي، بحيث أصبح التنافس بين القوى في العالم يرتكز على القوة الإقتصادية والقدرات والإمكانات العلمية والتكنولوجية.ولمواكبة هذه المنافسة والتفوق فيها نحن في حاجة إلى مدرسة جديدة ، مدرسة بلا أسوار، مدرسة متصلة عضويا بالمجتمع وبما حولها من من مؤسسات مرتبطة بحياة الأفراد ومتصلة بقواعد الانتاج، مدرسة متطورة في أهدافها ومحتواها وأساليبها(أحمد،2001).
وتعد المرحلة الثانوية من المراحل المهمة في بنية النظام التعليمي ،ولذلك أظهرت الكثير من النظم التعليمية في البلاد النامية والمتقدمة اهتماما بالغا به ، لما له من دور مهم في تنشئة الشباب خلال فترة المراهقة ، حيث يمر الطلاب في هذه الفترة بتغيرات جسمية وعقلية ونفسية وانفعالية ، فتتضح ميولهم واتجاهاتهم ، كما ترسى قواعد علاقاتهم الاجتماعية .ومن هنا فالمدرسة الثانوية مطالبة بتوفير المناخ الملائم لنمو الشباب نموا سليما ، بهدف إعدادهم للمشاركة الإيجابية والفعالة في تقدم المجتمع (حجاج،1990).
وتظهر أهمية دراسة معوقات الإدارة المدرسية لدى مديري المدارس الثانوية ومساعدوهم على المستويات العربية في الحلقات الدراسية العربية والمؤتمرات التربوية التي عقدت لدراسة وتطوير المرحلة الثانوية . وهناك توقعات أن مدير المدرسة الثانوية سوف يواجه في العقدين القادمين أعمالا مثيرة ومتحدية ، إذ ليس هناك مركز أكثر استراتيجية من مركز مدير المدرسة الثانوية في مجال مساعدة الناشئة كي يتعلموا ليعيشوا ولكي يعيشوا ليتعلموا (رمزي ،1997).
فالإدارة المدرسية شأنها شأن أي عمل يقوم به الإنسان لا يخلو من وجود صعوبات تعترضه أثناء ممارسته أو القيام به وإذا تصفحنا ماهية الإدارة المدرسية وتتبعنا مسار الممارسة فيها نجد إنها تعاني أحيانا من بعض الأمور التي تمثل صعوبات في طريق القيام بوظائفها على الوجه الأكمل على أن هذه الصعوبات والمعوقات كما يمكننا أن نطلق عليها تختلف من إدارة مدرسية إلى أخرى ومن مرحلة تعليمية إلى أخرى تبعا لظروف المدارس وطبيعة القائمين عليها (أحمد،2001) .
حظي التعليم الأساسي بعناية الأوساط التربوية المهتمة بتنمية الموارد البشرية ، أو التنمية الشاملة للمجتمعات بجوانبها الاقتصادية والاجتماعية ، وقد تزايد هذا الاهتمام منذ فترة السبعينات ، وذلك مع تزايد التحديات وتلاحق المتغيرات التي تزخر بها حياتنا المعاصرة . وحيث يمثل التعليم الأساسي الجذع المشترك للسلم التعليمي فعليه أن يستجيب للمتطلبات الأساسية من التعليم لهذه المجتمعات والتي تتزايد يوماً بعد يوم .
ولئن اختلفت النظرة إلى التعليم الأساسي باختلاف الدول وحاجتها فإن معظم هذه الدول يرى أن التعليم الأساسي يهدف إلى تحقيق نمو الطفل نمواً متوازناً ومتكاملاً من النواحي الجسمية والعقلية والاجتماعية والنفسية ، وتزويده بالقدر الأساسي من المعرف والاتجاهات والمهارات والقيم الأولية ، وتكوين سمات شخصيته من خلال كشف قدراته ومواهبه ، وتوجيهه مهنياً ودراسياً . وتهيئته للالتحاق بمراحل التعليم الثانوي ، والالتحاق بمجالات العمل والإنتاج التي تحتاج لمهارات محدودة .
وفي ضوء الأهمية التربوية التي حظي بها التعليم الأساسي عالمياً وإقليمياً اتجهت وزارة التربية والتعليم بالسلطنة ضمن خطتها لتطوير التعليم العام ، إلى تطوير البنية التعليمية الحالية مع الأخذ بصيغة التعليم الأساسي . ويبدأ تطبيق البنية الجديدة بدءاً من العام الدراسي 98 / 1999م .
ويتضح من خلال الدراسات السابقة التي تناولت هذا الموضوع أن هناك معوقات مشتركة تواجه مديري المدارس الثانوية تتعلق بطبيعة العمل المدرسي ، كما أن هناك معوقات مرتبطة بالجوانب الثقافية والاقتصادية والاجتماعية المحيطة بالمدرسة ، ومن هنا يأتي منطلق هذه الدراسة في تحديد معوقات الإدارة المدرسية في المنطقة الداخلية .حيث نتوقع أن تكون خطوة في سبيل تحديد المعوقات التي تواجه مديري المدارس ومساعديهم في المنطقة والوصول إلى بعض الحلول المقترحة لها.


أهمية الدراسة
تظهر أهمية الدراسة على المستويات التالية:
1. المستوى الإداري العام
هناك حاجة متزايدة لدراسة المراكز والأدوار القيادية، ومتطلبات الأداء الناجح، والمعوقات التي تعرقل هذا الأداء، للتعرف على نواحي القوة من أجل دعمها ، وعلى نواحي الضعف من أجل إصلاحها وتداركها وتلافيها في أي تخطيط مستقبلي (رمزي،1997) ، ويمكن اعتبار هذه الدراسة نقطة ضوء توضح لنا بعض هذه الجوانب .
2. على مستوى الإدارة التعليمية والإدارة المدرسية في المنطقة
إن تحقيق المدرسة لأهدافها مرهون بتعرفها على العقبات التي تحول بينها وبين تحقيق هذه الأهداف ، ومحاولة التغلب عليها ، وأخذها بعين الاعتبار عند التخطيط مستقبلا . سواء على مستوى المديرية أو على مستوى المدرسة نفسها.
وقد لا يتمكن مدير المدرسة من تحديد هذه العقبات بدقة .
ومن هنا يمكننا اعتبار هذه الدراسة دليل للقائمين على الإدارة في المديريات والمدارس بالمنطقة الداخلية يسلط الضوء على بعض أهم معوقات الإدارة المدرسية في مدارس المنطقة ، مع محاولة لطرح حلول عملية لهذه المعوقات من خلال خبرات العاملين في الميدان أنفسهم.


مشكلة الدراسة

إن التطور الذي شهده نطاق التعليم في السلطنة هو تطور هائل بمعنى الكلمة، فقد تضاعفت أعداد المدارس أكثر من ثلاث مائة مرة خلال الثلاثين عاما الأخيرة (الكتاب الإحصائي السنوي،وزارة الاقتصاد الوطني ،2000) .
ومع هذا النمو السريع كان من المتوقع أن تواجه الإدارة المدرسية بعض المعوقات ، سواء كانت مالية أو تنظيمية أو معوقات متعلقة بعلاقاتها مع المجتمع ، أو مع السلطات الأعلى . و تختلف أبعاد هذه المعوقات من منطقة إلى أخرى ، حسب طبيعة كل منطقة وتوزيعها الجغرافي ، وأعداد المدارس فيها.
وقد تناولت دراسة (المعمري ،1998) المعوقات التي يواجهها مديرو المدارس الثانوية ومساعدوهم في سلطنة عمان وعلاقتها ببعض المتغيرات ، ومن ضمنها متغير المنطقة حيث أوضحت الدراسة وجود فروق دالة إحصائيا عند مستوى الدلالة ( = 0.05) تعزى للمنطقة التعليمية في المعوقات التي يواجهها مديرو المدارس الثانوية بالسلطنة . ومن هنا تتضح أهمية التركيز على دراسة هذه المعوقات في كل منطقة على حدة حتى تتمكن كل منطقة من التوصل إلى الحلول التي تتناسب مع طبيعتها وإمكانياتها . كما أن خبرة الباحثة من خلال عملها كمعلمة ثم كمديرة في مدرسة ثانوية بالمنطقة الداخلية جعلتها تتلمس قلق بعض المسؤولين من عدم إحراز المنطقة لمراكز متقدمة في مسابقة المحافظة على النظافة والصحة في البيئة المدرسية منذ العام الدراسي 1994/1995م . كما أن المنطقة تخلفت خلال الفصل الدراسي الأول من العام الدراسي 2000/2001 ولأول مرة منذ أكثر من عشر سنوات عن إحراز المركز الأول على مستوى السلطنة في نسبة نجاح طلبة الثانوية العامة ، مما خلق اتجاها عاما للبحث عن جوانب القصور في مختلف المستويات الإدارية بالمدرية وعلى رأسها الإدارة المدرسية بصفتها المستوى الإداري الملتصق بالمنفذين المباشرين للعملية التعليمية وللطلاب .

ومن هنا يمكن تلخيص مشكلة هذه الدراسة بالسؤال التالي:
ما هي معوقات الإدارة المدرسية لدى مديري المدارس الثانوية ومساعدوهم في المنطقة الداخلية؟

أهداف الدراسة:
1) ما هي أكثر المعوقات شيوعا لدى مديري ومديرات المنطقة الداخلية ومساعديهم في المحاور الآتية:
 المعوقات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي.
 المعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات
 المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية " وتتضمن اللوائح والتعميمات والقرارات التي تصل إلى المدارس عن طريق المديريات".
 المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي؟
2) أي هذه المحاور يعتبر الأكثر تأثيرا من وجهة نظر المديرين ومساعديهم ؟
3) ما هي الحلول المقترحة للتغلب على هذه المعوقات ؟

مصطلحات الدراسة
 المدرسة الثانوية :
المدرسة التي بها صفوف ثانوية مكتملة أو بها الصفان الأول والثاني الثانوي (اللائحة التنظيمية لمدارس التعليم العام، وزارة التربية والتعليم،1993،ص5).
 مدير المدرسة :
هو المسؤول مباشرة أمام المنطقة التعليمية عن إدارة شؤون المدرسة الفنية والإدارية (المرجع السابق ،ص16).
 مساعد مدير المدرسة :
من ينوب عن مدير المدرسة في حالة غيابه (المرجع السابق،ص19).
 معوقات الإدارة المدرسية:
المعوقات التي تحول دون تحقيق المدرسة الثانوية لأهدافها ، ويعبر عنها بالدرجة على الأبعاد التي تمثل المعوقات التي تواجه مديري المدارس الثانوية و مساعدوهم.

حدود الدراسة
شملت هذه الدراسة المدارس الثانوية الحكومية بالمنطقة الداخلية خلال العام الدراسي 2001/2002م ، ما عدا المدارس التي تشتمل على أكثر من مرحلة وتطبق نظام التعليم الأساسي .



مراجعة الأدبيات

الإطار النظري

تتفاوت المدارس في مستوى أدائها ، وقدرتها على تحقيق أهدافها ، ويعود ذلك لعدد من الأسباب يأتي في مقدمتها الإدارة الناجحة .وقد أوردت المراجع عددا من التعريفات لمفهوم الإدارة ركز كل منها على أحد جوانب الإدارة ، ونورد منها هنا ما يلي:
يعرف اليأس الإدارة بأنها :
ذلك النشاط الذي يعتمد على التفكير والعمل الذهني المرتبط بالشخصية الإدارية وبالجوانب والاتجاهات السلوكية المؤثرة والمتعلق بتحفيز الجهود الجماعية نحو تحقيق هدف مشترك باستخدام الموارد المتاحة وفقا لأسس ومفاهيم عملية ووسيلتها في ذلك إصدار القرارات الخاصة بتحديد الهدف ورسم السياسات ووضع الخطط والبرامج وأشكال التنظيم اللازمة لتحقيق الهدف وتوجيه الجهود والتنسيق فيها وإثارة مواطن القوة في أفراد القوي العاملة وتنمية مواهبهم وقدراتهم ورفع روحهم المعنوية والرقابة على الأداء لضمان تحقيق الهدف وفقا للخطط والبرامج الموضوعة (قراقزة،1993).
كما أورد أبو فروة (1997) عددا من التعريفات للإدارة منها :
تعريف هارولد سميدي الذي عرّف الإدارة في كونها من العمل المبني المتميز الذي يتلخص في قيادة الأنشطة الإنسانية من خلال التخطيط والتنظيم والتجميع والقياس .
وتعريف هيلين بيفرز : أن الإدارة عملية يمكن بها تحديد أهداف المنظمة ورسم الخطط الكفيلة بتحقيق تلك الأهداف والعمل على تنفيذ تلك الخطط .
ومن الكتّاب العرب الذين عرفوا الإدارة سيد الهواري ، حيث عرفها بأنها " تنفيذ الأعمال بواسطة الآخرين عن طريق تخطيط وتنظيم وتوجيه مجهوداتهم ورقابتها .
وأورد صلاح الدين جوهر تعريفا للإدارة مفاده إنها عمليه اتخاذ قرارات من شأنها توجيه القوى البشرية المتاحة لجماعة منظمة من الناس لتحقيق أهداف مرغوبة على أحسن وجه ممكن وبأقل تكلفة في إطار الظروف البيئة المحيطة .
وتعتبر الإدارة العامة هي الأصل الذي انبثق عنه الإدارة التعليمية والمدرسية ، وتتفق الإدارة التعليمية مع الإدارة العامة في الخطوات الرئيسية لأسلوب العمل في كل منهما ، ولكنها تختلف عنها في التفاصيل التي تشتقها من طبيعة التربية والتعليم (أحمد ، 20001) .
ويعّرف محمد منير مرسي بأنها مجموعة من العمليات المتشابكة التي تتكامل فيما بينها سواء في داخل المنظمات التعليمية أو بينها وبين نفسها لتحقيق الأغراض المنشودة من التربية .(مرسي ،1984 ،15)
كما يعرّفها عمر التومي الشيباني بأنها مجموعة العمليات التنفيذية والفنية التي تتم عن طريق العمل الإنساني الجماعي التعاوني الساعي على الدوام إلى توفير المناخ الفكري والجماعي النشط المنظم من أجل تذليل الصعاب وتكييف المعوقات الموجودة وتحقيق الأهداف التعليمية المحددة للمجتمع وللمؤسسات التعليمية(أبو فروة،1997) .
ورغم تشابه المسميات في الإدارة التعليمية مع غيرها من أنواع الإدارة الأخرى كالمدخلات والمخرجات والطرق والوسائل والأهداف الخ ... إلا أننا نجد أن هناك خصائص مميزة لها ، وقد لخص قراقزة ( 1993) هذه الخصائص فيما يلي :
1. أهميتها الحيوية :
وذلك بما تتخذه من إجراءات وبما توفره من طاقات بشرية من أجل وضع السياسة التعليمية الفعالة وابتداع السبل والوسائل التي تؤدي إلى تحقيق ما اتفق عليه من أهداف تربوية واجتماعية واقتصادية وسياسية .
2. صلتها الوثيقة بالمجتمع :
ترتبط الإدارة التعليمية الناجحة ارتباطا وثيقا بالمجتمع وآماله وتطلعاته إذ أن المؤسسات التعليمية التي تعمل فيها الإدارة التعليمية تمتد في تأثيرها وعلاقاتها إلى أغلب مقومات المجتمع إن لم تكن جميعها ( الآباء ، الطلاب ، المعلمون ، ورجال الفكر والأدب والسياسة والاقتصاد الخ .... ) .
وبشكل عام إن ما يجري داخل المدرسة من تعليم وتوجيه وتثقيف يتأثر ويؤثر في المجتمع وهذا يقع على عاتق الإدارة التعليمية الناجحة .
3. تعدد وتشابك وظائفها :
إن الإدارة التعليمية تتولى القيام بوظائف مختلفة تتمثل في عناصر العملية التعليمية . ولكنها متشابكة مع بعضها البعض ويؤثر أحدها في الآخر وهذا أمر يميز الإدارة التعليمية ويفرض عليها أن يكون عملها متجانسا ومتكافئا فتعمل أجهزتها كفرقة موسيقية تعزف لحنا متميزا يمكن تمييز من يشذ عنه بسهوله فيوجه ويعود للسياق أو يبعد ليستبدل بمن هو أضل منه .
وهذه الوظائف المتشابكة تحتاج إلى الإدراي المؤهل بحيث يكون على علم بأهمية العلاقات الإنسانية في ترشيد العمل الإداري التربوي وقدرته على تحقيق أهدافه .
4. حاجتها للتأهيل التربوي والمهني :
إن التعامل مع الإنسان يحتاج إلى علم تام بقدرات هذا الإنسان وإمكاناته وتطلعاته وحاجته ، لذا فعلى الإداري الناجح العلم بكل جوانب هذا الإنسان وما يؤثر فيه ويتأثر به .
لذا فان العمل التربوي يتطلب الإعداد العميق الذي لا يقتصر على الجانب العلمي فحسب وإنما ينبغي أن يشمل كذلك الإعداد المهني الذي يزوده بالوسائل والطرق والأساليب التي تطوعت في خدمه الجانب التربوي والعلمي لتصل بالتالي إلى الإنسان الذي هو هدف العلم التربوي الإداري والفني .
5. صعوبة التحكم في مدخلات و مخرجات مؤسساتها :
فالمدرسة كمؤسسة تربوية ديمقراطية تستوعب معظم أبناء وأفراد المجتمع الذين هم في سن التعليم فهي تتعامل مع مدخلات متساوية تقريبا في العمر ولكنها متباينة من حيث القدرات والقابليات والآمال والطموحات .
وعليه فان قياس مخرجات المدرسة يكون صعبا جدا بحيث يتعذر في كثير من الأحيان والأحوال الحكم على نجاح أو فشل تلك المؤسسة ( المدرسة ) دون أن يثبت من تعلم فيها مدى نجاح تلك المؤسسة من أعمال ويتمتع به من قيم وإمكانات واتجاهات .
إن صعوبة التحكم في مدخلات المؤسسات التعليمية ومخرجاتها أمر يميز الإدارة التعليمية عن سواها حيث يستطيع الإداري في المصنع مثلا أن يحدد نوعية ومستوى مواده الخام ويتحكم في نفس الوقت بجودة وكفاءة وكمية نتاجه وهو أمر بالغ الصعوبة في العمل التربوي.

مما سبق نخلص إلى مقومات مفهوم الإدارة التعليمية التالية :
أ) الإنسان أو العامل الإداري .
ب) الإطار التنظيمي والفلسفي والسياسي والاجتماعي الذي تم العمل ضمنه .
ج) الوسائل والإمكانات والمؤسسات اللازمة للعمل .
د) الناس الذين يتم التعامل معهم ضمن المؤسسات وخارجها .
هـ) الأساليب والأطر الفكرية والعملية التي تتبع .


ميادين الإدارة التعليمية :
هناك مجالات عمل إجرائية للإدارة التعليمية ومن أهمها كما يوردها (مرسي،1984) ما يلي :
1- علاقة المدرسة بالمجتمع .
لعل من قبيل المسلمات تأكيد ارتباط المدرسة بالمجتمع، فالمدرسة مؤسسة اجتماعية قامت لخدمة المجتمع وتحقيق أغراضه في تربية النشئ ويعتمد نجاح المدرسة في تحقيق رسالتها على مدى ارتباطها العضوي بالمجتمع الذي تعيش فيه ومن هنا يصبح أول واجب رئيسي للإدارة التعليمية هو القيام ببرنامج فعال لتحقيق العلاقات الناجحة بين المدرسة والمجتمع ولا بد أن يضع هذا البرنامج في اعتباره خصائص .
2- تطوير المناهج الدراسية :
ويقصد به تطوير العملية التعليمية من حيث الأداء والمحتوي وهذا يعني أن تعمل المدرسة باستمرار على تطوير أسلوب أدائها والطريقة التي تعلم بها التلاميذ وكذلك تطوير محتوي ما تعلمه لهؤلاء التلاميذ وهذا يفرض على المدرسة ضرورة ملاحقتها للتطورات الجديدة باستمرار في ميدان التربية وما يستجد في الميدان من اتجاهات حديثة وطرائق وأساليب مبتكره .
3- التلاميذ :
يتضمن ميدان النشاط الإجرائي للإدارة التعليمية فيما يتعلق بالتلاميذ تلك الخدمات التي تكمل التعليم المنظم داخل الفصل ، واهم هذه الخدمات هي الخدمات العلمية والاجتماعية والتوجيه والإرشاد والعلاج ومختلف الخدمات السيكولوجية وتوفير الكتب الدراسية ووسائل النقل وغيرها ، وكل هذا يتطلب من جانب الإدارة تنظيما وتنسيقا وإشرافا فعالا .

4- هيئة العاملين :
يعتبر ميدان العاملين من الميادين الرئيسية للإدارة التعليمية ويتعلق هذا الميدان بتوفير القوى البشرية اللازمة لتنفذ البرامج التعليمية ، فالعمل في المدرسة الحديثة يحتاج إلى الكثير والعديد من أنواع العاملين . ومن بين الوظائف التي تقوم بها الإدارة التعليمية رسم سياسة للعاملين ومستوياتهم وأسس اختيارهم وتوجيههم وتوزيعهم والإشراف عليهم وتقييمهم وإعداد سجلات لهم وغير ذلك .
5- المباني المدرسية والتجهيزات :
وهي تكون جزء هاما من نشاط الإدارة التعليمية . فالإنشاءات المدرسية الحديثة وتجهيزها اصبح عملية ضخمة إذ يجب توافر شروط أساسية فيها منها أن تكون وظيفية ومرنة واقتصادية ومأمونة ومريحة وحسنة الموقع وجيدة التجهيز والصيانة وغيرها من الأمور الأساسية التي تلقي على الإدارة التعليمية أعباء ضخمة .
المجتمع الذي تخدمه المدرسة وإمكانياته ومدى طموحه وتطلعاته يتوقعه من المدرسة وربط أبناء المجتمع بالمدرسة من خلال برنامج لخدمة البيئة وبرامج متنوعة لتعليم الكبار وتبصير أبناء المجتمع بالأنشطة والجهود التي تقوم بها.
6- الشؤون المالية :
وهي جانب من جوانب الإدارة التعليمية يختص بالأمور التي تتناول إعداد الميزانية وترتيب مرتبات المدرسين وعلاواتهم وترقياتهم والمشتريات والمناقصات والتوريدات وعمل الميزانية الختامية وما شاكل ذلك .
7- البناء التنظيمي :
يتعلق البناء التنظيم بالعلاقات المتبادلة بين الأفراد وبين الأفراد وبين التنظيم من اجل تحقيق الأغراض والأهداف المنشودة ويتمن هذا الجانب عناصر رئيسية في مقدمتها المفاهيم المتعلقة بالمنظمة الرسمية وغير الرسمية والسلطة والرقابة وقنوات الاتصال والتمثيل وسنشير إلى تفصيلات ذلك فيما بعد .
و من مظاهر الضعف في البناء التنظيمي إنفاق جهد ووقت كبير من جانب الإدارة في المسائل الطارئة وتعارض الأوامر والقرارات والتأخير بدون سبب في تنفيذ الأمور والشكاوي أو التعليلات الكثيرة من جانب الموظف بأنه لا يعرف أو أن أحداً لم يخبره وهبوط الروح المعنوية وفي هذه الحالة ينبغي على المنظمة أن تراجع بناءها التنظيم وان تعيد النظر فيه بروح جادة إذا كان عليها أن تجدد نشاطها وان تعيد الحياة إلى أوصالها.

وهناك عدة عوامل رئيسية تؤثر على شكل وطبيعة الإدارة التعليمية أوردها المصدر السابق ومن أهمها ما يلي: العوامل :
أولا العوامل الاجتماعية والسكانية :
أ) المدن أو العمران :
ويقصد به عملية التحول الحضاري للمجتمعات الريفية إلى ما يماثل حياة المدن حيث يتجمع ويتركز السكان وتفرض عملية النمو العمراني على الإدارة التعليمية من التزامات وما تواجهه بها من معوقات تعليمية مثل التوسع في الخدمات التعليمية وما يتطلبه ذلك من تخطيط البرامج التعليمية المناسبة والمشروعات الجديدة وتوفير المال اللازم لمواجهة كل هذه الاحتياجات .

ب) السكان :
يفرض تزايد السكان العديد من المعوقات التي ينبغي على الإدارة مواجهتها والعمل على حلها فهناك مشكلة التوسع في إنشاء المدارس اللازمة لاستيعاب الأعداد المتزايدة باستمرار من السكان (مرسي،1984).
ج) المجتمع ومقوماته البشرية والقيم والتقاليد والاتجاهات السائدة فيه :
إن تباين المجتمع الواحد والدولة الواحدة يؤثر إلى حد بعيد سياسة تلك الدولة وأساليب تعاملها مع الناس سواء على الصعيد الاقتصادي أو الإداري أم التربوي .
وينعكس هذا بطبيعة الحال على نوع وأسلوب الإدارة التعليمية القائمة والتي تتأثر إلى حد بعيد بنوعية المجتمع الذي تمارس فيه مؤسساتها العمل من حيث ما توفره من مواد دراسية أو أساليب تنفيذ السياسة التعليمية والإدارية .
فقيم المجتمع وآراؤه وتقاليد وإمكاناته وحاجاته وتطلعاته لا بد من أن تجد لها انعكاسا في العمل التربوي محتوى وتنفيذا (قراقزة ،1993).
د) القوى والضغوط الاجتماعية :
تخضع الإدارة التعليمية في أي مجتمع إلى العديد من القوى والضغوط الاجتماعية التي لا يمكن تجاهلها بل ينبغي مراعاتها أو التغلب عليها . فزيادة طموح الآباء وكبر آمالهم وتوقعاتهم في تعليم أبنائهم يواجه الإدارة التعليمية بمعوقات متنوعة مثل مد وإطالة فترة الإلزام والالتحاق بالتعليم الثانوي والجامعي أو العالمي ويرتبط بذلك أيضا تزايد الطلب الاجتماعي على نوع معين من التعليم .
ومن القوى الاجتماعية المؤثرة على الإدارة التعليمية أيضا وضع المرأة الاجتماعي ودورها في المجتمع ومد مساهمتها فيه وما يرتبط بذلك من تقاليد اجتماعية . والمعوقات التي يثيرها تعليم المرأة.

ثانيا : العوامل الطبيعية والجغرافية و الاقتصادية :
تتأثر الإدارة التعليمية بالعوامل الطبيعية والجغرافية فالتنظيم المدرسي والأبنية المدرسية و قيود السن المتعلقة بنظام الإلزام والحضور الإجباري وغيرها إنما تتحدد في الغالب بالعوامل الطبيعية والجغرافية للدولة وبالتالي تفرضها على الإدارة التعليمية .
وكذلك تتأثر الإدارة التعليمية بالأوضاع والعوامل الاقتصادية السائدة في المجتمع فاختلاف المجتمعات في درجة نموها الاقتصادي وما يرتبط به من اختلاف في الإمكانيات البشرية والمادية المتاحة يفرض على الإدارة التعليمية العديد من المعوقات وعلى السلطات التعليمية تقع مسئولية تخطيط النظم التعليمي في ضوء احتياجات البلاد القويمة والاقتصادية وعلى هذه السلطات أيضا أن توفر ما يلزم المجتمع من طاقات بشرية ثم أن التطور المنعي للبلاد وما يترتب عليه من نشوء صناعات جديدة واستحداث ممن مختلفة وما يرتبط بذلك من الإعداد على المهني المطلوب وبرامج التدريب المناسبة هي أمور تفرض نفسها بإلحاح على الإدراة التعليمية .
وهناك أيضا المعوقات المالية وهي عامل مشترك بين الإدارة التعليمية في مختلف بلاد العالم فكيف تواجه السلطات التعليمية الأعباء المالية المتزايدة للتنمية التعليمية وما يرتبط من ريادة في الأنفاق والتكاليف ؟ وكيف تواجه أيضا الطلب المتزايد على تحسين العملية التعليمية وما قد يستلزمه هذا التحسين من إعداد للمعلمين وتحسين أوضاعهم المادية والمهنية وتحسين البرامج التعليمية وتحسين معدلات النسب بين التلاميذ والمعلمين ونصاب كل معلم في الجدول المدرسي وكذلك تطوير الأبنية المدرسية وما تستلزمه من توافر شروط معينة ؟ إلى غير ذلك من المسائل الهامة التي تطرح نفسها باستمرار أمام السلطات التعليمية .

ثالثا العوامل السياسية :
تتأثر الإدارة التعليمية في البند الواحد بسلطة الدولة والحكومة من حيث ارتباط السياسة التعليمية بالسياسة العامة للدولة وتأثرها باتجاهاتها وتشريعاتها وأجهزة الدولة المختلفة ونظرا لتزايد أهمية التعليم واعتباره أمراً حيويا للأمن القومي لا يقل عن حيوية الاستراتيجية العسكرية فقد أخذت الحكومات في الدول وتوجيهه حتى في الدول التي جرت التقاليد بها على عدم تدخل الحكومة المركزية في شـئون التعليم.
وتتأثر الإدارة المدرسية بهذه العوامل بحكم انتسابها للإدارة التعليمية . وقد تنشأ معوقات الإدارة المدرسية نتيجة لتأثير أي من هذه العوامل.

ويعرف حسن الحريري وزملاؤه الإدارة المدرسية بأنها مجموعة العمليات التي تقوم بها هيئة المدرسة بقصد تهيئة الجو الصالح الذي تتم فيه العملية التعليمية والتعليمية بما يحقق السياسة التعليمية وأهدافها .
كما تعرف نهلة الحمصي الإدارة المدرسية بأنها جزء من الإدارة التعليمية وهي عملية تنظيم وتوجيه لفعالية المعلمين ورفع الكفاية الإنتاجية للعملية التعليمية وتوجيهها توجيها كافيا لتحقيق الأهداف التعليمية .
(أبو فروة،1997).
كما أورد أحمد إبراهيم أحمد عدد من التعريفات للإدارة المدرسية نذكر منها التعريفات التالية:
إبراهيم احمد :
- هي الجهود المنسقة التي يقوم بها فريق من العاملين في الحقل التعليمي المدرسة إداريين وفنيين بغية تحقيق الأهداف التعليمية داخل المدرسة تحقيقا يتمشى مع ما تهدف إليه الدولة من تربية أبنائها تربية صحيحة على أسس علمية.
- هي ذلك الكل المنظم الذي يتفاعل بإيجابية داخل المدرسة وخارجها وفقا لسياسة عامة وفلسفة تربوية تضعها الدولة رغبة في أعداد الناشئين بما يتفق مع أهداف المجتمع والصالح العام للدولة وهذا يقتضي القيام بمجموعة متناسقة من الأعمال والأنشطة مع توفير المناخ المناسب لإتمام نجاحها .


إبراهيم عصمت مطاوع :
هي الوحدة القائمة بتنفيذ السياسة التعليمية و يقوم على رأسها ناظر أو مدير مسئوليته الرئيسية هي توجيه المدرسة نحو أداء رسالتها وتنفيذ اللوائح والقوانين التعليمية إلى تصدر من الوزارة .

عرفات عبد العزيز :
الكيفية التي يدار بها النظام المدرسي حتى يمكن تحقيق أهدافه من اجل إعداد أجيال ناشئة نافعة لأنفسهم ومجتمعهم .

محمد الصغير :
الكيفية التي تدار بها المدرسة في مجتمع ما وفقا لأيدلوجياتها وظروفها الاقتصادية والاجتماعية والسياسية وغيرها من القوى الثقافية وذلك لتحقيق أهدافها في إطار مناخ تتوافر فيه العلاقات الإنسانية السليمة والمفاهيم والأدوات والأساليب العصرية في الرتبية للحصول على افضل النتائج بأقل جهد وتكلفة .

من وجهة نظر التخطيط :
شاكر محمد فتحي : يمكن النظر للإدارة المدرسية كمنظومة فرعية لمنظومة أكبر هي منظومة الإدارة التعليمية التي تعد بدورها منظومة فرعية لمنظومة اكبر هي النظام المجتمعي تتأثر وتؤثر فيه .









و معنى ذلك أنه يمكن تعريف الإدارة من وجهة نظر التخطيط بأنها :
كل منظم يتكون من عناصر بشرية . ومجموعة عمليات متشابكة تعمل وفقا لمجموعة من الضوابط والمعايير التي تحكم المدرسة سواء داخل أو خارج المدرسة ، وبين المدرسة ومؤسسات المجتمع وذلك لتحقيق أهداف مخططة (أحمد،2001) .







ومن مجموع هذه التعريفات يمكن استنباط مجموعة عناصر مهمة تتركز عليها عملية الإدارة سواء أكانت إدارة عامة أو إدارة تعليمية أم إدارة مدرسية ومن هذه العناصر ما يلي :
1. إن الإدارة عملية تتفرع عنها مجموعة عمليات متشابكة فيما بينها من ذلك تحديد الأهداف والتخطيط والتنظيم والتنسيق والتنفيذ والمراقبة والمتابعة والإشراف والتوجيه وعملية اتخاذ القرارات هي أساس الإدارة .
2. إن الإدارة عملية موجهة نحو تحقيق أهداف محددة .
3. إن الإدارة كعملية هادفة تعتمد أساسا على موارد بشرية و مالية ومادية وتسعى إلى استخدام هذه الموارد بدرجة عالية من الكفاءة .
4. يتطلب تحقيق الأهداف تنظيم جهود القوى البشرية وتوجيهها بواسطة أفراد آخرين .
5. إن العملية الإدارية لا تتم في فراغ بل تحدث في بيئة مادية واجتماعية ، وعليه تتضمن الإدارة تفاعلا بين أفراد المجتمع وثقافته وإمكانياته الاقتصادية وظروفه السياسية والاجتماعية والثقافية .
6. إن الموارد البشرية والمالية والمادية التي تعتمد عليها الإدارة يمكن استخدامها بطرق مختلفة والإدارة تعمل على اختيار افضل هذه الطرق .
(أبو فروة،1997)

لقد شهدت السنوات الأخيرة اتجاها جديدا في الإدارة المدرسية فلم تعد مجرد تسيير شئون المدرسة تسييرا روتينيا ولم يعد هدف مدير المدرسة مجرد المحافظة على النظام في مدرسته والتأكد من سير الدراسة وفق الجدول الموضوع وحصر التلاميذ والعمل على إتقانهم للمواد الدراسية بل أصبح محور العمل في هذا الإدارة يدور حول التلميذ وحول توفير كل الظروف والإمكانيات التي تساعد على توجيه نموه العقلي والبدني والروحي والتي تعمل على تحسين العملية التعليمية لتحقيق هذا النمو كما اصبح يدور أيضا حول تحقيق الأهداف الاجتماعية التي يدين بها المجتمع .
الوظيفة الرئيسية للإدارة المدرسية هي تهيئة الظروف وتقديم الخدمات التي تساعد على تربية التلاميذ وتعليمهم رغبة في تحقيق النمو المتكامل لهم وذلك لنفع أنفسهم ومجتمعاتهم .
وإلى جانب هذا فمن وظيفة الإدارة المدرسية العمل على نمو خبرات كل من في المدرسة وفقا للصالح العام ومما يساعدهم على تحقيق ذلك مراعاة ما يأتي :
- الإيمان بقيمه الفرد وجماعية القيادة مع ترشيد العمل .
- حسن التخطيط والتنظيم والتنسيق ثم المتابعة والتقويم .
- اتخاذ القرارات المتعلقة بسياسة العمل في المدرسة بأسلوب سليم .
- اتباع الأساليب الإيجابية في حل معوقات العمل المدرسي .
- الإدراك التام لأهداف المرحلة التعليمية ومكانتها بين السلم التعليمي .
- الإدراك التام لخصائص نمو التلاميذ وما يستلزمها .
- الإلمام بمناهج المرحلة التعليمية وما تستهدف إليه .
- الوقوف على الصعوبات التي تعترض العمل داخل المدرسة .
- معرفة احتياجات البيئة ومعوقاتها واقتراح الحلول لها .
ومن ناحية أخرى يمكن أن توضح أهم وظائف الإدارة المدرسية عن طريق تحديد أهم واجبات مدير المدرسة باعتباره المسئول الأول عن الإدارة المدرسية (أحمد،2001).
ويورد (الحبيب، 1993) واجبات ومسؤوليات مدير المدرسة في ضوء الاتجاه الشمولي ،وهذا الاتجاه يتسم بالتوازن في اتجاهات مدير المدرسة نحو الجوانب الثلاثة لمسؤولياته وواجباته ( الفنية والإدارية والاجتماعية ) لتصبح اتجاها واحد ، حيث وضعت خمس مسؤوليات عامة لمدير المدرسة تتضمن المدى العام للواجبات التي يجب أن يتعامل معها وهي :
1- تنظيم المدرسة وإعدادها للتعليم والتدريس وتشمل :
(أ) تطوير المنهج من حيث وضع الأهداف والتخطيط لاكتساب التلميذ الخبرات العلمية .
(ب) تقييم البرنامج .
2- تنمية وتطوير أعضاء هيئة التدريس وذلك من خلال الاختيار ، والتوجيه ، والتقييم ، والتدريب أثناء العمل .
3- إقامة وتقوية العلاقات مع المجتمع الذي فيه المدرسة ( مجتمع المدرسة ) وذلك من خلال التلاميذ وأولياء الأمور الذين يهتمون بأمور المدرسة .
4- مساندة وتعزيز الخدمات التي تقدمها المدرسة وهذا من خلال الخدمات الخاصة التي تقدم للعاملين وللطلاب وذوي الحاجات خدمات المواصلات ، الصحة ، التغذية ، المحافظة على منشآت المدرسة .
5- علاقة المدرسة بالنظام التعليمي ، وذلك من حيث فهم وتفسير السياسة التعليمية والعمل على تنفيذ خطواتها والإجراءات .
هذا ويرى سيرجيوفاني وزملاؤه انه ليس من المفيد أن ترتب هذه المسؤوليات وفقا لأولويات حيث أنه لو تم ذلك فإنما نسبب إحباطا للعملية التعليمية قد يؤدي إلى عدم فهم الناس لطبيعة المدارس ووظائفها ودورها في المجتمع حيث انهم يرون أن هذه المسؤوليات والأنشطة متداخلة ويعتمد كل منها على الآخر.
ويقول ( سلام ، 1985م ) في دراسته التي وردت في (الحبيب ،1993) عن واقع عملية اتخاذ القرارات المختلفة بالعمل التعليمية إن المدير في موقع العمل لا يتفرغ لأداء مهمة واحدة . ولا يولي عنصرا من عناصر العملية الإدارية اهتماما دون غيره من العناصر وإنما يعطي جميع العناصر نفس الدرجة من الأهمية وإن اختلفت درجة تركيزه في وقت ما فإنما يكون ذلك تبعا لمرحلة العمل وطبيعة المؤسسة التي يعمل بها وظروف عملها الداخلية والخارجية .
في حين يصنف قراقزة (1993) وظائف مدير المدرسة إلى ما يلي :
1-التخطيط : يعرف التخطيط بأنه تلك العملية الواعية التي يتم بموجبها اختيار افضل الطرق أو المسارات للتصرف بما يكفل تحقيق هدف معين .
وعليه فان من أهم وظائف مدير المدرسة كقائد لمدرسته وضع برامج العمل الشاملة بمعاونة العاملين معه مع توزيع المهام عليهم وتفويضهم بالسلطة بحيث تتفق تلك البرامج مع خطة المدرسة العامة .
2- التوجيه والإشراف الفني : يتم ذلك بالندوات وعقد الاجتماعات واللقاءات والزيارات الصفية ويكون ذلك ضمن برنامج تدريبي خاص يتفق أيضا مع خطة المدرسة العامة .
3- التنظيم : تقع على مدير المدرسة مسؤولية تنظيم العمل وذلك بتوزيعه على العاملين وتفويضهم السلطات اللازمة لتنفيذ العمل وذلك من اجل الوصول إلى تحقق الأغراض والأهداف المرجوة من العمل
4- الإدارة والتنفيذ : المقصود بذلك : تنفيذ خطة المدرسة العامة ويتم ذلك باستخدام أنشطة مختلفة تتم بالتعاون مع الزملاء حسب طاقاتهم وميولهم وقدراتهم وهذا يتطلب من مدير المدرسة المعرفة التامة لمن يعملون معه بالإضافة إلى اتباع الأساليب والطرق التعليمية الديمقراطية مع الجميع وكذلك ينبغي على الناظر الإلمام الكامل بجوانب العمل ومتطلباته ليستطيع توزيعه ومتابعته وتقويمه الخ ...
5- التجديد والتغيير : تقع على عاتق مدير المدرسة عمليتا التجديد والتغيير ويعني ذلك الانتقال من الممارسات التطبيقية القائمة إلى ممارسات وتطبيقات مغايرة لها في الأسلوب والهدف .
ويعتمد التجديد والتغيير على عامل هام ألا وهو : عامل التقويم المستمر للعمل من اجل التغيير والتجديد نحو الأفضل .
6- التقويم : يعتبر مدير المدرسة مسؤولا عن فعالية التقويم الشاملة لجميع جوانب العمل التربوي سواء ما يتعلق بالعاملين أو التلاميذ أو المناهج ومستوى التحصيل – على أن يكون هذا التقويم مستمرا على الدوام – للوصول إلى تحقيق الأهداف المرجوة من العمل التربوي.
كما يضيف إليها (أحمد ، 2001) ما يلي :
1. تحسين المنهج والعملية التعليمية .
2. الإشراف على برنامج النشاط المدرسي وتحسينه .
3. القيادة المهنية للمعلمين والنجاح في العمل .
4. توجيه التلاميذ ومساعدتهم على التكيف .
5. العمل الكتابي والمراسلات .
6. العلاقات العامة والعمل مع البيئة .
7. اتخاذ القرارات وتنفيذها .
8. تفويض السلطة والمسئوليات . .
مما سبق نلاحظ أن العلاقة بين الإدارة التعليمية والمدرسية هي علاقة الكل بالجزء والعكس صحيح والإدارة التعليمية ترسم السياسة وتعد الخطط وتمد المدرسة بالبرنامج المدرسي ، وواجب الإدارة المدرسية تنفيذ هذه البرامج . ولما كانت الإدارة التعليمية ترجمه للفلسفة التي ينشدها المجتمع فإن المدرسة بالتالي ينبغي أن تكون بيئة مناسبة لتنفيذ خطط الإدارة التعليمية ومعنى هذا أن تكون كل من الإدارة التعليمية والإدارة المدرسية نموذجا صالحا في العلاقات الإنسانية وفي سير العمل وفي التعاون واتباع الأساليب الديمقراطية وهي إذا أصبحت كذلك استطاعت أن تخلق الأمة الديمقراطية وفي ذلك ما فيه من المزايا الكثيرة .ولكي تنجح الإدارة المدرسية في عملها ينبغي أن تتصف بمجموعة من الخصائص ، وقد أورد (أحمد،2001) و (الطبيب ،1999) مجموعة من هذه الخصائص هي :
1. إدارة هادفة : وهذا يعني إنها لا تعتمد على العشوائية أو التخبط أو الصدفة في تحقيق غاياتها بل تعتمد على الموضوعية والتخطيط السليم في إطار الصالح العام .
2. إدارة إيجابية : وهذا يعني إنها لا تركن إلى السلبيات أو المواقف الجامدة بل يكون لها الدور القيادي الرائد في مجالات العمل وتوجيهه .
3. إدارة جماعية : وهذا يعني أن تكون بعيدة عن الاستبداد والتسلط مستجيبة للمشورة مدركة للصالح العام عن طريق عمل جاد مشبع بالتعاون والألفة .
4. إدارة إنسانية : وهذا يعني إنها لا تنحاز إلى آراء أو مذاهب فكرية أو تربوية معينة قد تسئ إلى العلم التربوي لسبب أو لآخر بل ينبغي أن تتصف بالمرونة دون إفراط وبالتحديد دون إغراق و بالجدية دون تزمت وبالتقدمية دون غرور وأن تحرص على تحقيق أهدافها بغير ما قصور أو مغالاة تلك هي أهم المعايير التي ينبغي أن تتوفر في الإدارة المدرسية حتى تتمكن من تأدية مهمتها بكفاءة ونجاح .
5. إدارة اجتماعية : وهذا يعني أنها تتم في وسط اجتماعي يهدف إلى خدمة التلاميذ الذين يمثلون اللبنات الأولى في نهضة المجتمع .
6. إدارة تكنولوجية : ويقصد بالتكنولوجيا الإدارية مجموعة المعارف العلمية والأساليب المنظمة التي تطبق في مواجهة المعوقات العلمية بغية حلها في ميدان الإدارة .

والواقع أن الإدارة المدرسية – في حقيقتها – جهاز متكامل من العاملين في المدرسة وفريق متعاون يسهم كل من فيه بدوره تجمعهم وحدة عضوية من روابط العمل والمشاركة وتحمل المسئولية .
بيد أن هذه الجماعة تقوم بأداء الأعمال والمسئوليات المناط بها ولا يتنافى مع الرأي الذي يؤكد أن توفر القيادة الصالحة في المدرسة ، الممثلة في مديرها أو ناظرها عامل أساسي يمكن المدرسة من النجاح في تأدية وظيفتها وتربية أبنائها وخدمة بيئتها وإلى جانب هذا فان خير ضمان لنجاح أية سياسة تعليمية هو اشتراك المعلمين في وضع هذه السياسة ووسائل تنفيذها كذلك ينبغي اشتراك التلاميذ في إدارة مدرستهم بحيث تكون المدرسة حقلا يمارسون فيه الحكم الذاتي ويعتادون على تحمل المسئولية ويكتسبون الكثير من المهارات الاجتماعية الطيبة بالإضافة الحديثة تنادى باشراك الآباء والأهالي بل والمؤسسات الاجتماعية في إدارة المدرسة وتحديد أهدافها وحل معوقاتها (أحمد،2001).
ويتضح من ذلك أن إدارة المدرسية تشمل أكثر من مدير المدرسة فهي تتضمن كل من يعمل في المدرسة من إداريين وفنيين وعمال ( وكلاء – مدرسين أوائل ومدرسين وغريهم ) وتلاميذ وآباء والمهتمين بشئون التعليم في البيئة حتى تستطيع المدرسة القيام بمهامها وتحقيق غاياتها التعليمية ، وعليه فإن الخلل في علاقات هذه الأطراف ببعضها تعتبر معوقات تحد من قدرة الإدارة المدرسية على تحقيق أهدافها المنشودة.

يـعتبر مدير المدرسة قائد تربوي هام في المؤسسة التعليمية ( المدرسة ) ولكي يقوم بواجبه على الوجه الأتم لا بد من توفر صفات مميزة له . ومن أهم هذه الصفات كما يوردها قراقزة (1993):
1- أن يكون الحسنة في المظهر والتصرف والنضوج والتكامل .
2- أن يكون إنسانيا شاعرا مع الآخرين .
3- أن يحترم مواعيد المدرسة ( المواظبة ) .
4- الشعور بالمسؤولية .
5- الإخلاص في الأداء .
6- العدالة .
7- أن يجمع بين الحزم والعطف والمحبة .
8- أن يكون حسن الأخلاق .
9- أن يتصف بالحذر واليقظة .
10- أن يكون ديمقراطيا في التفكير والتصرف .
11- أن يهتم بجوهر الأمور ولا يستغرق وقته في الأمور الروتينية .
12- آني يكون سريع البث في الأمور وخاصة في المواقف الحرجة دون تردد أو إبطاء .
13- أن يكون قادرا على التعبير عن نفسه بكل دقة ووضوح بالكتابة والحديث .
14- أن يكون قوي الشخصية مع القدرة على التأثير في الآخرين لان ذلك يؤدي إلى النجاح في العمل.
15- أن يتصف بالمرونة وعدم الجمود في مواجهة المشاكل والأمور .
16- أن يتصف بالوعي الكامل لجوانب وأبعاد العمل .
17- أن ينمو ويتطور باستمرار لان العمل التربوي في تجدد وتطور مستمرين .
وقد أورد (فهمي ومحمود،1993)عددا من العوامل التي تعوق مدير المدرسة عن القيام بدوره كقائد تربوي نقلا عن رو Roe. ويمكن إيجاز هذه العوامل فيما يلي :
1- إن النظام التعليمي قد طور لوائحه التنظيمية بحيث يضع المسئولية كاملة على مدير المدرسة باعتباره المسئول الأول عن تكامل تفاصيل العملية التنظيمية داخل المدرسة .
2- إن مستويات الإدارة التعليمية العليا التي تتبعها المدرسة تضع عادة الأولوية لحسن سير العمل بالمدرسة ، وان كل اهتماماتها تتركز على تامين عملية إدارية سلسلة مثل إجراء الامتحانات وما يتصل بها من إظهار للنتائج وإصدار للشهادات الدراسية الاحتفاظ بنظافة وصيانة المبنى المدرسي وملحقاته الانضباط المدرسي تقليل معوقات العاملين الوفاق مع المجتمع المحلي ... وغيرها .
3- إن المجتمع المحلي عادة ما يفقد الثقة فيما يتم من عمليات تعليمية داخل المدرسة إذا لم يستشعر إدارة محكمة للمبنى المدرسي .
4- المكانة التي يضفيها رجال الأعمال بالمجتمع المحلي على كل من يشار إليه باعتباره مديرا مسئولا عن عمليات الإدارة قد تستهوي مدير المدرسة على حساب قيامه بدوره التربوي .
5- سهولة عملية تقويم أنشطة الإدارة المدرسية التنظيمية ورصد إنتاجها عنه بالنسبة لتقوية الأنشطة التي تستثمر في خدمة العملية التعليمية وتطويرها .
6- سيادة علوم الإدارة والتنظيم على محتوي برامج إعداد وتدريب مديري المدارس فغالبا ما يتواري الاهتمام بعملية التعلم ذاتها والمناهج الدراسية وما يصاحبها من عمليات تقويم وتوجيه وعلاقات إنسانية لتفسخ المجال لتدريب المديرين على كيفية إدارة المدرسة والتعامل مع المعوقات التنظيمية المختلفة .
7- اختص مدير المدرسة شخصية ، بصورة المدير أو رجل الإدارة اكثر من صورة زميل المهنة : المعلم أو المدير المعلم وقد شجعه على هذا الاتجاه موقف رؤسائه من مسئولي الإدارة العليا الذين اخذوا ينظرون إليه باعتباره رجل إدارة من زمرتهم .
8- سيطرة مدير المدرسة على الجوانب التنظيمية في المدرسة يحقق له مناخا آمنا يستدرجه بعيدا عن الاهتمام بالجانب التربوي في قيادته .

ويصنف (أحمد،2001) الصعوبات أو المعوقات التي تتعرض لها الإدارة المدرسية على النحو التالي :

أولا : صعوبات ذات صلة بالعملية التعليمية وتتمثل في :
- النقص في بعض هيئات التدريس .
- انخفاض مستوى أداء بعض المؤهلين لأسباب مهنية أو نفسية .
- تنوع سلوكيات المعلمين .
- وجود بعض الطلاب غير الأسوياء .
- تفشى الدروس الخصوصية وأثرها على العمل المدرسي .
- عدم استقرار الجدول المدرسي نتيجة تنقلات هيئة التدريس أو العجز في بعض التخصصات .
- عدم توافر الإمكانيات المادية المطلوبة .
- عدم التكافؤ بين السلطة والمسئولية وتعارض الاختصاصات أحيانا بين الأجهزة المركزية والأجهزة المحلي .
ثانيا : صعوبة التوفيق بين النواحي الإدارية والإشراف الفني .
ثالثا : صعوبات العمل وتتمثل في :
- تجاوز نسبه القبول .
- تجاوز الكثافات المقررة للفصول .
- الضغوط لقبول صغار السن وإعادة القيد ... الخ .
- عدم اتباع نظام اليوم الكامل في الدراسة نتيجة لظروف متعددة .

وإذا كانت المدرسة بشكل عام قد نالت اهتماما كبيرا ، فإن المرحلة الثانوية قد نالت اهتماما خاصا ، فهي المرحلة التي تسبق المرحلة الجامعية ، وتستمد هذه المرحلة فلسفتها وأهدافها من أنها مرحلة تعليم ( المراهق) ، وهي بالتالي مرحلة لها أهميتها، لما لمرحلة المراهقة من أهمية ، باعتبارها مرحلة أساسية في نمو الفرد ، الذي يمر خلالها بسلسلة من التغيرات متصلة ومترابطة . وإذا كانت فترة المراهقة فترة نمو جسمي سريع ، فإنها كذلك فترة نمو عقلي وانفعالي ، وللنمو العقلي في فترة المراهقة خصائصه ، ولذلك تهتم التربية بنمو القدرات والاستعدادات في هذه المرحلة ، كما تهتم بتنميتها. ومن هنا يبرز دور المدرسة الثانوية في تهيئة فرص النمو السليم للفرد عن طريق العناية بصحته ، وإتاحة فرص النشاط البدني المرن والمتنوع ، ومساعدة المتعلم على اكتساب المفاهيم الاجتماعية والاقتصادية والسياسية والعلمية اللازمة لتحقيق توافقه مع المجتمع .
وبجانب ذلك فإن المدرسة الثانوية هي المدرسة التي يجب أن تكون أكثر المدارس اهتماما بالوقوف على ميول الطلاب واستعداداتهم وقدراتهم حتى يوجهوا إلى ما يتلاءم مع قدراتهم وخصائصهم في المستقبل ( حجي ، 1998).
ومن هنا فإن المدرسة الثانوية مطالبة بتوفير المناخ الملائم لنمو الطلاب نموا سليما باعتبارها الوسيلة التي اصطنعها المجتمع ، بهدف إعداد أجياله الصاعدة ، للمشاركة بالطريقة التي تعود على هذا المجتمع بالنفع ، ولهذا فهمة المدرسة الثانوية هي التأثير المنظم على سلوك الطلاب وإعدادهم اجتماعيا ونفسيا للمشاركة الإيجابية والفعالة في تقدم هذا المجتمع (حجاج، 1990).
ومن هنا تظهر أهمية الوقوف على المعوقات التي تواجه إدارة المدرسة الثانوية وتحول دون تحقيقها لأهدافها.
ولقد شهد التعليم الثانوي في سلطنة عمان نوما سريعا خلال ثلاثين عاما من عمر النهضة ، فقد بلغ عدد طلاب هذه المرحلة (104908) طالبا وطالبة في العام الدراسي 2000/2001م ، يمثلون ما نسبته 18% من إجمالي عدد طلاب التعليم العام في السلطنة. وقد بلغ عدد المدارس الثانوية في المنطقة الداخلية ( ) مدرسة يدرس بها ( ) طالبا وطالبة .( وزارة التربية والتعليم،2001 ).
ومع هذا النمو المتزايد سعت وزارة التربية والتعليم لتحديد أهداف هذه المرحلة الحيوية ، حيث وضعت للمرحلة الثانوية أهدافا تنبثق من الأهداف العامة للسلطنة والتي ترمي إلى تنمية قدرات المواطن العماني لكي يتعلم ويواصل مسيرة التقدم التعليمي على امتداد حياته، وتوفير العمالة اللازمة في مختلف الحقول للنهوض بخطط التنمية ومشاريعها في البلاد ، وجعل الفرد مدركا لحقوقه وواجباته والتزاماته نحو الوطن وتنمية قدراته على استغلال أوقات فراغه بما يعود عليه وعلى المجتمع الذي يعيش فيه بالخير والتقدم، ومن هذا المنطلق يهدف التعليم الثانوي في سلطنة عمان إلى توفير القوى البشرية اللازمة لسوق العمل في نفس الوقت الذي يعمل فيه على اعداد الطلاب لمواصلة تعليمهم العالي وفقا لمتطلبات خطة التنمية.(المعمري ،1998) نقلا (عن اللجنة الوطنية العمانية للتربية والثقافة والعلوم ،1980)

كما حددت اللائحة التنظيمية لمدارس التعليم العام مهام مدير المدرسة ، ونورد منها ما يلي :
المهام الفنية:
1) إعداد الخطط المقترحة للعام الدراسي الجديد.
2) توزيع المدرسين على الصفوف والمواد الدراسية وإعداد جدول توزيع الدروس الأسبوعي .
3) متابعة أعمال المدرسين داخل الفصل وخارجه وكتابة التقارير عنهم.
4) الإشراف على المكتبة والمختبر.
5) تخطيط وتنظيم برامج للأنشطة المدرسية.
6) الإشراف على الاختبارات المدرسية.
7) دراسة المشاكل الطلابية.

المهام الإدارية:
1) تهيئة المدرسة لاستقبال العام الدراسي الجديد.
2) الإشراف العام على نظافة المدرسة والنظام فيها.
3) تنظيم وتوزيع الأعمال الإدارية بالمدرسة.
4) رفع المكاتبات والرد على مراسلات مديرية التربية.
5) وضع تقارير الكفاية عن العاملين بالمدرسة.
6) الإشراف على تنظيم وحفظ السجلات.
7) الاحتفاظ بإحصائيات كاملة ودقيقة عن المدرسة.

من مواضيع العضو
» يوم السفر هلت دموعي وأنا معك ....... » Boost your vocabulary 3 » لفظ الجلالة وعليه علامة الصليب بجوال الـفـارس » دروس تقوية في منهج الفيزياء للصف الثاني ثانوي مباشرة عبر الانترنت » «الشورى» :زيادة معاشات المتقاعدين والمستفيدين من التأمينات » يافخامة الرئيس » سجل إعجابك بالتصويت للأعضاء المذكوريـن (2) » تحضير مسرد القرآن الكريم 1433هـ الفصل الثاني » كتاب القواعد الذهبية في أدب الخلاف » كتاب النشاط لغتي الجميلة الصف الثالث الابتدائي الفصل الأول مطور

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:26 AM   #3
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

الدراسات السابقة
أجريت دراسة من قبل مكتب التربية العربي لدول الخليج (1983) والتي هدفت إلى الكشف عن المعوقات التي تواجه الإدارة المدرسية من وجهة نظر المديرين في مدارس المرحلة الابتدائية في دول الخليج العربية ومنها بالطبع سلطنة عمان ، أشارت النتائج إلى أن هناك عددا من المعوقات التي تواجه الإدارة المدرسية منها التسرب ، والانخفاض العام للمستوى التحصيلي ، إهمال التلاميذ لواجبات اليومية ، وكثافة التلاميذ داخل الصفوف ، وعدم المحافظة على الكتب المدرسية ، وعدم متابعة أولياء الأمور لأبنائهم في المدرسة ، وتفشي الأمية بين أولياء الأمور ، وارتفاع نصاب الحصص الأسبوعي ، وكثرة الإجازات الاضطرارية ، وعدم صلاحية بعض المباني المدرسية المستأجرة ، وقلة المرافق التربوية ، وعدم توفر التجهيزات اللازمة ، بالإضافة إلى معوقات أخرى تتعلق بالكتب والمناهج والمعوقات الإدارية الأخرى(اللواتي،1992).
وفي الدراسة التي أجراها خصاونة (1986) والتي كان من أهدافها وصف الأوضاع التربوية التي يعمل فيها مديرو المدارس الثانوية في الأردن ، وجد أن الأوضاع التربوية المتعلقة بالطلبة والمعلمين تؤدي إلى معاناة المديرين نتيجة التباين في قدرات المعلمين وفي انتماءاتهم المهنية والوظيفية ، أما الجوانب الإدارية السائدة فهي عائق واضح أمام المديرين في اتجاه ممارسة الإدارة التربوية بالشكل العلمي المنظم وفق خطط إدارية واضحة المعالم (الحبيب ،1992).

• دراسة المنيع (1988) الواردة في المعمري (1998) التي قام فيها بدراسة الصعوبات التي تواجه مديري المدارس في المرحلة الابتدائية بالمملكة العربية السعودية ، وذلك باستخدام عينة مكونة من (80) مديرا ، وقد تبين من النتائج : أن أبرز الصعوبات التي تواجه مدير المدرسة هي المتعلقة بالمباني والتجهيزات المدرسية ، تليها تلك المتعلقة بالإدارة المدرسية ، ثم بالطلاب ، ثم بالمعلمين ، بالإضافة إلى صعوبات أخرى تتعلق فيما يلي:
- عدم الأخذ باقتراحات المديرين لتحسين العملية التعليمية.
- عدم وجود حوافز مادية ومعنوية للبارزين في العمل.
- كثرة تنقلات المعلمين.
- عدم اهتمام أولياء الأمور بأبنائهم.
- كثرة الطلاب في الفصل الواحد.
- عدم ملاءمة بعض المناهج الدراسية للطلبة.
- عدم توفير التجهيزات المدرسية مثل: المكتبات ، الملاعب ، المختبرات.

• دراسة خليل وغزال (1989) الواردة في المعمري أيضا والتي هدفت لمعرفة صعوبات الإدارة في المدارس المتوسطة التجريبية في مركز محافظة نينوي (العراق) ، أظهرت نتائج هذه الدراسة صعوبات إدارية تتمثل في الآتي:
- ضعف المستوى العلمي لكثير من طلبة الصفوف الأولى.
- كثرة إجازات الهيئة التدريسية.
- كثرة الشواغر في الدروس أثناء السنة الدراسية.
- صعوبة ضبط المدرسات للصف.
- ضعف اهتمام بعض الطلبة بالتحضير اليومي.
- كثرة عدد الطلبة في الصف الواحد.
- ضعف التعاون بين أولياء أمور الطلبة والإدارة.
- عدم استقرار جدول الدروس الأسبوعي.
- ازدواج الدوام في المدرسة.
وقد قام الغانم (1990) بدراسة هدفت إلى التعرف على طبيعة العلاقات بين إدارة المدرسية والإدارة التربوية في دولة الكويت ، والكشف عن المعوقات التي تؤثر في هذه العلاقات ، والبحث عن كيفية تطوير هذه العلاقات لتحقيق افضل عائد للعملية التعليمية ، وكان من أهم نتائجها: وجود بعض المعوقات التي تؤثر سلبا على العلاقة بين الإدارة التربوية وإدارة المدرسية ومن أبرزها:
- عدم أخذ رأي إدارة المدرسة عند اتخاذ أي إجراء يتصل بالمدرسة وبخاصة نقل المدرسين أو الإداريين.
- ضعف الاهتمام بصيانة الأجهزة والأدوات .
- عدم الاستجابة لطلبات المدرسة الضرورية .
- التفريق بين المدارس في حل ما يعترضها من معوقات .
- عدم وقوف إدارات المدارس على الجديد والمستحدث في المجال التربوي قبل تطبيقه في المدارس بوقت كاف .
- عدم صيانة المباني والأجهزة قبل بدء العام الدراسي .
- كثرة إجازات الوضع والأمومة في مدارس البنات مع عدم وجود بديل احتياطي.
- ضعف توافر المهارة الفنية لدى بعض عمال الصيانة.
- عدم توافر أمناء المكتبات المتخصصين في كثير من المدارس.
- عدم توفر الأماكن المناسبة لممارسة النشاط المدرسي في بعض المدارس.
- عدم تلبية حاجة بعض المدارس في توفير الموظفين المساعدين .
- تدخل الجهات الإدارية فيما تصدره المدرسة من قرارات .
كذلك أجرت عريف (1990) دراسة هدفت إلى تحديد معوقات الإدارة في المرحلة الثانوية وقد تناولت الدراسة معوقات الإدارية المدرسية التي تتمثل في نقص عوامل الكفاية أل إنتاجية في التربية ، والعلاقات داخل المدرسة ثم معوقات الاتصال والإشراف الاجتماعي والفني ،ومعوقات النقص في هيئة التدريس وانخفاض مستوى أداء بعض المعلمات وأخيرا مشكلة نقص الإداريات .
• دراسة المدحجي (1991) التي هدفت إلى الكشف عن المعوقات الإدارية التي تعيق إدارة المدرسة الثانوية في الجمهورية اليمنية وتألفت عينتها من (40) مديرا ومديرة (160) معلما ومعلمة ، وقد أشارت نتائج الدراسة إلى ما يلي:
- أن أكثر مصادر المعوقات الإدارية مرتبة تنازليا حسب متوسط تكرار معوقاتها هي: في مجال المناهج والكتب المدرسية ، ومجال الأعمال الإدارية التنفيذية للمصادر البشرية والمادية ، ومجال المدرسة والمجتمع المحلي ، ومجال الطلبة ، ومجال المعلمين.
- أن أكثر المعوقات الإدارية التي تعيق إدارة المدرسة الثانوية هي :قلة استخدام الحوافز المادية والمعنوية لزيادة إنتاجية المعلمين وازدحام الصفوف الدراسية بالطلبة ، والنقص في تكنولوجيا التعليم والأدوات والأجهزة ، وقلة زيادة أولياء الأمور للمدرسة للاستفسار عن أبنائهم ، وانخفاض الروح المعنوية لدى المعلمين بسبب انخفاض الرواتب.

ومن الدراسات التي أجريت في سلطنة عمان ، دراسة اللواتي (1992) والتي هدفت إلى كشف وتحديد المعوقات التي تواجهها الإدارة المدرسية في المدارس الابتدائية في سلطنة عمان وقد تكونت عينة الدراسة من (81) مديـرا ومديـرة و (262) معلما ومعلمة تم اختيارهم بطريقة عشوائية من المناطق التعليمية في كل من مسقط ، الباطنة شمال ، الباطنة جنوب ، الداخلية ، الشرقية شمال. وقد خرجت الدراسة بنتائج تؤكد أن أكثر المعوقات التي تواجهها الإدارة المدرسية في المدارس الابتدائية في سلطنة عمان تأتي من معوقات الأبنية والمرافق المدرسية ، ثم معوقات مصادرها التلاميذ وأولياء الأمور ، ثم معوقات موجهي وإداري المناطق التعليمية ثم معوقات الهيئة التدريسية . كما خرجت الدراسة بنتيجة مؤداها أن أكثر المعوقات حدة هي :
- نقص مكيفات الهواء (انتهت هذه المشكلة حاليا حيث أصبحت جميع المدارس مكيفة ).
- افتقار مكتبة المدرسة لمعظم الكتب الحديثة والمهمة.
- قلة الحوافز للمعلمين
- تفشي الأمية بين أولياء الأمور.
- قلم متابعة أولياء الأمور لأبنائهم
- استخدام المدرسة لفترتين.
- قلة المرافق المناسبة للأنشطة المدرسية.
- ضعف التعاون بين البيت والمدرسة.
- كثرة عدد الطلاب في الصف الواحد.
- كثرة الحصص للمعلمين.
وفي دراسة أجريت من قبل فهمي ومحمود (1993) ، والتي كان من أهدافها تحليل واقع الإدارة المدرسية ومجالاتها في الدول الأعضاء من خلال الوثائق التي وردت من الأجهزة المسؤولة عن الإدارة المدرسية في بعض دول الخليج العربي إلى مكتب التربية العربي لدول الخليج ، وجدت الدراسة أن أهم المعوقات التي تحد من فاعلية الإدارة المدرسية في سلطنة عمان : عدم توفر الإمكانات اللازمة للعمل المدرسي و تأثير نظام الفترتين في بعض المدارس وقلة زيارة الموجهين الفنيين للمدارس .
• كما أورد المعمري (1998) دراسة فوزي (1995) والتي هدفت إلى التعرف على المعوقات الفنية والإدارية التي تواجه مديري المدارس الحكومية في محافظة جرش بالأردن ، كما يتصورونها والتي تقف حائلا دون تحقيق أهدافهم التي يرغبون فيها ، وذلك من خلال الإجابة على عدد الأسئلة . وقد أظهرت الدراسة عددا من النتائج أهمها:
- تكليف مدير المدرسة بالتدريس لبعض الحصص الدراسية ، يعيق عمله الفني والإداري.
- عدم استشارة مدير المدرسة عند تعيين أو نقل المعلم.
- عدم توافر المخصصات المالية الكافية في المدرسة.
- فقدان الاستقرار النفسي والاجتماعي للمعلم.

وفي دراسة تحليلية تقويمية لإستراتيجية تطوير التربية العربية أجراها رحمة (1997) ، وجد الباحث أن أنظمة التربية العربية تشكو من ضعف التخطيط وضعف الإدارة وأن الفجوة بين وضع الخطط وتنفيذها ما تزال قائمة، وأن أسبابها ضعف واقعية التخطيط ، ونقص الإمكانات ، وضعف التكامل بين الأجهزة المسؤولة عن تنفيذها ، ونقص الكفاءة فيها ، وضعف إيمانها بالتخطيط أسلوبا في التنظيم . كما أن الفجوة أكبر بين التخطيط والتقويم. ويرى التقرير أن هذا الوضع يؤدي إلى عرقلة التغيير ومقاومته ، ويحول دون تنفيذ استراتيجية التطوير التربوي .وبالطبع تعتبر المدرسة جزءا من الأنظمة التربوية ، وينعكس عليها ما تعاني منه هذه الأنظمة من جوانب القصور .
وفي دراسة السرور(1997) التي كان من أهدافها دراسة العوامل المتعلقة بالبيئة التعليمية في المدرسة ولها علاقة بتسرب الطلبة حسب تقدير مدير المدرسة ، وجدت الدراسة أن من أهم هذه العوامل :فقر الأسرة و بعد المدرسة عن سكن الطلاب وتفشي الأمية بين الأسر والظروف الفيزيائية للمدرسة وفقر البيئة المحلية وتدني خبرات المعلمين .وقد أوردنا هذه الدراسة نظرا لأن معظم مدارس المنطقة الداخلية تعتبر توجد في مناطق ريفية.
وفي دراسة أجريت من قبل حجي (1998) لمعرفة أبرز معوقات التعليم الثانوي المتعلقة بمعوقات المباني والتجهيزات ، والعوامل التي تقف وراءها ،وقد وجد أن من أبرز هذه المشاكل ما يلي :
- زيادة عدد الطلاب بنسب ومعدلات أعلى من زيادة المدارس والفصول.
- عدم تحقيق التعليم الثانوي لأهدافه وهي إعداد الطالب للحياة.
- إهمال الأنشطة التربوية والتطبيقات العملية.
- ضعف الصلة بين التعليم الثانوي والتعليم السابق له.
- نقص في معلمي بعض المواد وعلى رأسها مواد التربية الفنية والموسيقية والاقتصاد المنزلي.
- ضعف الاتصال بين التعليم الثانوي والتعليم التقني الصناعي والزراعي والتجاري.
- انخفاض نسبة الذين يلتحقون بالجامعات من الذين يتقدمون لامتحان الثانوية العامة .
- ضعف مخرجاته للتعليم العالي.
- امتحان لثانوية العامة بما يمثله من أزمات للطالب والأسرة والمجتمع ولصانع القرار التعليمي والسياسي ولمتخذيهما.
وآخر دراسة أجريت في السلطنة أمكن التوصل إليها هي دراسة المعمري (1998) التي قام فيها بدراسة المعوقات التي يواجهها مديرو المدارس الثانوية ومساعدوهم في سلطنة عمان وعلاقتها ببعض المتغيرات ، وذلك باستخدام عينة مكونة من (95) مديرا و (36) مساعدا ، وقد تبين من النتائج أن أبرز المعوقات التي تواجه مدير المدرسة العماني ومساعده في المرحلة الثانوية هي (مرتبة تنازليا) :
1. المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمجتمع ،وأكثر المعوقات شيوعا في هذا البعد :
قلة اهتمام أولياء الأمور بأبنائهم الطلبة ، والاعتقاد أن المدرسة هي الجهة الوحيدة المسؤولة عن تربية الطلبة ، وضعف إقبال أولياء الأمور على المناشط التي تقيمها المدرسة ، و قلة استجابة أولياء الأمور لاستدعاءات المدرسة ، وتدني المستوى التعليمي لبعض أفراد المجتمع ، وعدم مساهمة فعاليات المجتمع المحلي في النشاطات التي تقيمها المدرسة ، وعدم قيام مجلس الآباء بالدور الملقى على عاتقه لتفعيل العلاقة مع المجتمع المحلي.
2. المعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات ،وأكثر المعوقات شيوعا في هذا البعد :
عدم كفاية الاعتمادات المالية المخصصة لكل مدرسة ، وقلة الاعتمادات المالية المخصصة لصيانة المدرسة ، وقلة عدد عمال النظافة ، وقلة نصيب المدرسة من أرباح الجمعية ، وعدم كفاية المرافق التربوية بالمدرسة ، والنقص في أجهزة التكييف في الفصول المدرسية ، وعدم كفاية التجهيزات والوسائل ، ونقص الكادر الإداري، وعدم كفاية المخصصات المتعلقة بالمناشط المدرسية ، وتداخل مرحلتين في المدرسة الواحدة.


3. المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية ، وأكثر المعوقات شيوعا في هذا البعد :
إجراء حركة تنقلات المعلمين دون أخذ رأي المدرسة ، وعدم توفر الفني المتخصص لإصلاح أعطال المختبرات، وقلة الصلاحيات الممنوحة لمدير المدرسة مقابل مسؤولياته ، و إجراء تشكيلات المدرسة دون أخذ رأي مدير المدرسة ، وغلبة الطابع الروتيني عند إنجاز المعاملات الإدارية .
في حين أن هناك أبعادا لم تصل إلى الحد الذي يمكن اعتبارها معوقات ، وهي أبعاد المعوقات المتعلقة بالمناهج وبالكتب المدرسية وبالمعلمين وبالطلبة .
ومن المتغيرات التي درسها الباحث متغير المنطقة التعليمية ، وقد وجدت الدراسة أن المنطقة الداخلية تعاني من معوقات الإدارة المدرسة بشكل أقل نسبيا عن باقي المناطق . إلا أنها تعاني من معوقات العلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي والمعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات .
ومن الدراسات الأجنبية التي أوردها المعمري (1998):
• دراسة برنز (Bernes, 1990) التي هدفت إلى البحث في المعوقات والمعوقات التي تواجه الإدارة المدرسية في تنفيذ برامجها بولاية واشنطن ، وقد شملت عينة الدراسة ست إدارات تعليمية ، تم اختيارها على أساس مشاركتها السابقة في تنفيذ برامج الإدارة المدرسية. وقد أوضحت النتائج أن هناك عوائق عامة توجد أمام تنفيذ البرامج المدرسية ، ومن هذه المعوقات :
- معوقات الميزانية .
- قلة التدريب .
- عدم كفاية نظم التقييم .
- عد الاهتمام والمشاركة من جانب المجتمع .
- و قلة الوقت المتاح أمام المدرس للتخطيط .
- وعدم كفاية الالتزام بمفهوم الإدارة المدرسية من جانب إدارة التعليم. .

• دراسة (Highett, 1990) التي هدفت إلى بحث واستقصاء بعض المعوقات التي تعيق وتحد من فاعلية المدرسة في إحدى مناطق جنوب استراليا ، وقد تكونت عينة الدراسة من (32) من أولياء الأمور ، و (13) مدير مدرسة ، و (8) من المهتمين بأمور التعليم ، وقد توصلت الدراسة إلى أن أهم المعوقات التي تعيق وتحد من فاعلية المدرسة تمثل في:
- قلة مصادر التمويل لأنشطة وبرامج المدرسة.
- عدم التعاون من قبل المعلمين في النهوض بمستوى الدراسة.
- عدم كفاية المساندة من قبل المهتمين بشؤون التعليم.
- عدم اهتمام أولياء الأمور وتشجيع أبنائهم.
- التدخل الزائد من قبل بعض الآباء وأولياء الأمور في شؤون المدرسة ، مما يعيق من فاعليتها.

من خلال الدراسات السابقة أن أكثر المعوقات التي تعرقل الإدارة المدرسية شيوعا هي : قلة التمويل الذي تحصل عليه المدرسة لتنفيذ مناشطها المختلفة ، وعدم التعاون بين المعلمين وإدارة المدرسة ، وضعف التفاعل بين المدرسة وأولياء أمور الطلاب. ورغم وجود مشاكل مشتركة بين المدارس مهما اختلفت طبيعتها ومراحلها والمجتمع الذي توجد فيه ، لأن هذه المشاكل مرتبطة بطبيعة عمل المدرسة، في حين أن هناك معوقات مرتبطة بالنظام أو بالمرحلة أو المجتمع الذي توجد فيه المدرسة .
ورغم أن الدراسات قد غطت معوقات الإدارة المدرسية في السلطنة ، إلا أنه من الضروري تكرار هذه الدراسة لقياس مدى التقدم في علاج هذه المعوقات ، والمعوقات المستجدة ، والبحث عن طرق جديدة للعلاج.

منهجية البحث
المجتمع والعينة :
يتكون مجتمع البحث من جميع مديري ومديرات المدارس الثانوية الحكومية ومساعديهم بالمنطقة الداخلية ، والبالغ عددهم ( ) مديرا ومديرة خلال العام الدراسي 2001/2002م ، المدارس متعددة المراحل التي يطبق فيها نظام التعليم الأساسي سواء في الحلقة الأولى أو الحلقة الثانية ، حيث أن هذه المدارس تختلف في هيكلتها وأنظمتها عن مدارس التعليم العام . وسيتم التطبيق على جميع أفراد مجتمع الدراسة نظراً لصغر حجمه.


أداة الدراسة
لقد تم بناء استبانة من خلال الرجوع إلى الدراسات السابقة والأدب النظري ، وقد اشتملت الاستبانة على أربع محاور هي :
معوقات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي وتتكون من 7 فقرات
معوقات متعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات وتتكون من 8 فقرات
معوقات متعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية وتتكون من 11 فقرة
معوقات متعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي وتتكون من 7 فقرات

وقد استخدم تدريج خماسي لتحديد درجة وجود المشكلة ، بحيث توزع الدرجات كالتالي:
كبيرة جداً 5
كبيرة 4
متوسطة 3
قليلة 2
قليلة جدا 1



الإجراءات:
الرجوع إلى الأدب النظري الذي يتناول الإدارة المدرسية ومعوقاتها والدراسات السابقة.
بناء استبانة من خلال الاستعانة بالأدب النظري والدراسات السابقة . والتأكد من صدق وثبات الإستبانة عن طريق عرضها على ذوي الاختصاص والخبرة في مجال الدراسة.
بعد إخراج الاستبانة في صورتها النهائية تم توزيع الاستبانة على المديرين والمديرات ومساعديهم يدويا ، وإعطائهم الفرصة للاستجابة عليها ، وتوضيح تساؤلاتهم عنها، ثم تفريغ النتائج.

الوسائل الإحصائية
للإجابة على السؤال الأول والثاني تم استخدام النسب المئوية بالنسبة لكل فقرة من الفقرات في كل بعد .
للإجابة على السؤال الثاني :


النتائج
للإجابة عن السؤال الذي ينص على :
ما هي أكثر المعوقات شيوعا لدى مديري ومديرات المنطقة الداخلية ومساعديهم في المحاور الآتية:
- المعوقات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي.
- المعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات
- المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية " وتتضمن اللوائح والتعميمات والقرارات التي تصل إلى المدارس عن طريق المديريات".
- المعوقات المتعلقة بعلاقة المدرسة بالمجتمع المحلي.
تم حساب النسب المئوية لكل فقرة ، بحيث صنفت مستويات وجود المعوقات في كل بعد على " كبيرة ومتوسطة وقليلة " ويبين الجدول (1) النسب المئوية لفقرات البعد الأول المعوقات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم الإداري مرتبة من تنازليا حسب درجة تواجدها :

الجدول رقم (1)
النسب المئوية لفقرات البعد الأول
"المعوقات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم الإداري "
م المعوق كبيرة متوسطة قليلة
كثرة الأعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة. 90.0% 10.0% 0.0%
عدم استقرار التنظيم داخل المدرسة بسبب الإجازات والنقل والانتداب. 90.0% 7.0% 3.0%
عدم توفر الوقت الكافي لدى المدير لإنجاز جميع الأعمال. 77.0% 17.0% 7.0%
نقص الكادر الإداري المعاون لمدير المدرسة. 77.0% 10.0% 13.0%
عدم إلمام المدير بالمستجدات في علم الإدارة. 67.0% 23.0% 10.0%
عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة. 63.3% 23.4% 13.3%
1. عدم توفر البيانات الأساسية الصحيحة اللازمة لإعداد الخطط. 60.0% 23.0% 16.0%

ويتضح من هذا الجدول أن جميع المعوقات الواردة في هذا البعد موجودة بدرجة كبيرة من وجهة نظر معظم مديري المنطقة الداخلية ، وأن أكثرها شيوعا : كثرة الأعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة ، وعدم استقرار التنظيم داخل المدرسة بسبب الإجازات والنقل والانتداب.
ويبين الجدول (2) النسب المئوية لفقرات البعد الثاني " المعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات" مرتبة من تنازليا حسب درجة تواجدها :

الجدول رقم (2)
النسب المئوية لفقرات البعد لثاني
"المعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات

م المعوق كبيرة متوسطة قليلة
1. عدم كفاية الاعتمادات المالية المخصصة لكل مدرسة 93.0% 7.0% 0.0%
2. عدم كفاية التجهيزات والوسائل التعليمية 83.0% 10.0% 7.0%
3. قلة نصيب الإدارة المدرسية من أرباح الجمعية التعاونية 77.0% 13.0% 10.0%
4. عدم كفاية المرافق التربوية بالمدرسة( الملاعب،غرف الأنشطة ، ..الخ 74.0% 23.0% 3.0%
5. قلة الاعتمادات المخصصة لصيانة المدرسة 70.0% 27.0% 3.0%
6. تداخل مرحلتين مختلفتين بالمدرسة 67.0% 17.0% 17.0%
7. قلة عدد عمال النظافة 60.0% 30.0% 10.0%
8. نقص وسائل نقل الطلاب 54.0% 33.0% 13.0%
يتضح من الجدول (2) أن عدم كفاية الاعتمادات المالية المخصص لكل مدرسة تعتبر مشكلة شائعة بدرجة كبيرة تليها عدم كفاية التجهيزات والوسائل التعليمية. في حين أن مشكلة نقص وسائل نقل الطلاب موجودة بدرجة أقل من باقي المعوقات .

ويبين الجدول (3) النسب المئوية لفقرات البعد الثالث" المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية" مرتبة من تنازليا حسب درجة تواجدها :
الجدول رقم (3)
النسب المئوية لفقرات البعد الثالث
"المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية"

م المعوق كبيرة متوسطة قليلة
1. البطء في تلبية احتياجات المدارس من المعلمين. 86.0% 7.0% 7.0%
2. عدم توفر الفني المتخصص لإصلاح الأعطال بالمختبرات. 80.0% 17.0% 3.0%
3. كثرة التعميمات والقرارات بشكل يجعل متابعة تنفيذها يتطلب وقتا وجهدا على حساب الأعمال الأخرى 77.0% 17.0% 6.0%
4. غلبة الطابع الروتيني عند إنجاز المعاملات الإدارية. 70.0% 23.0% 7.0%
5. إجراء التشكيلات المدرسية دون الأخذ برأي مدير المدرسة. 70.0% 27.0% 3.0%
6. قلة الصلاحيات الممنوحة لمدير المدرسة مقابل المسؤوليات الملقاة على عاتقه. 70.0% 27.0% 3.0%
7. إلزام المدارس بالتقيد الحرفي بالنظم والتعليمات. 67.0% 17.0% 17.0%
8. اللوائح موضوعة على أسس مثالية يصعب تطبيقها واقعيا في المدارس. 60.0% 26.0% 14.0%
9. قلة التزام مديريات التربية بقرارات المدارس خاصة فيما يتعلق بفصل الطلاب 60.0% 16.0% 24.0%
10. ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا للإدارة. 47.0% 30.0% 23.0%
11. عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة من المديرية. 23.0% 60.0% 17.0%
من الجدول(3) نجد أن البطء في تلبية احتياجات المدارس من المعلمين وعدم توفر الفني المتخصص لإصلاح أعطال المختبرات تمثل أكثر معوقات هذا البعد شيوعا ، في حين جاء ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا للإدارة وعدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة من المديرية كأقل المعوقات شيوعا بحيث لا يمكن اعتبارها تشكل معوقا.

ويبين الجدول (4) النسب المئوية لفقرات البعد الرابع " المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي" مرتبة من تنازليا حسب درجة تواجدها :
الجدول رقم (4)
النسب المئوية لفقرات البعد الرابع
"المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي"

م المعوق كبيرة متوسطة قليلة
1. قلة اهتمام أولياء الأمور بأبنائهم الطلبة. 90.0% 10.0% 0.0%
2. قلة استجابة أولياء الأمور لاستدعاءات المدرسة. 84.0% 10.0% 6.0%
3. عدم قيام مجلس الآباء / الأمهات بالدور الملقى على عاتقه لتفعيل العلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي . 84.0% 13.0% 3.0%
4. الاعتقاد السائد بأن المدرسة هي الجهة الوحيدة المسؤولة عن تربية الأبناء 77.0% 17.0% 6.0%
5. عدم مساهمة المجتمع المحلي في النشاطات التي تقيمها المدرسة. 74.0% 23.0% 3.0%
6. ضعف إقبال أولياء الأمور على المناشط التي تقيمها المدرسة. 70.0% 27.0% 3.0%
7. عدم الرد على مكاتبات إدارة المدرسة 57.0% 33.0% 10.0%

من الجدول رقم (4) نجد أن أكثر معوقات هذا البعد شيوعا هو قلة اهتمام أولياء الأمور بأبنائهم الطلبة ، أما الفقرات التي حصلت على نسب منخفضة بحيث لا يمكن اعتبارها مشكلة فهي : ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا للإدارة و عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة من المديرية.



أما بالنسبة لاستجابة أفراد العينة على السؤال المفتوح الوارد في نهاية كل بعد عن معوقات أخرى يودون إضافتها ، فقد وردت المعوقات التالية:
الجدول رقم (5)
تكرارات المعوقات التي أضافها أفراد العينة في البعد الأول
"المعوقات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم الإداري "
م المعوق التكرارات
1. الظروف الشخصية لمدير المدرسة 1
2. نقص المعلمين بالمدارس 2
3. كثرة الحصص الاحتياطي 1


الجدول رقم (6)
تكرارات المعوقات التي أضافها أفراد العينة في البعد الثاني
"المعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات

م الفقرة التكرارات
1. اشتراك المبنى المدرسي لفترتين 10
2. ضيق المبنى المدرسي ونقص مرافقه 5
3. عدم وجود المكان المناسب لممارسة الأنشطة المدرسية وتنمية مواهب الطلاب 4
4. عدم وجود اعتمادات مالية كافية 2
5. عدم وجود هاتف بالمدرسة 3




الجدول رقم (7)
تكرارات المعوقات التي أضافها أفراد العينة في البعد الثالث
"المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية"

م المعوق التكرارات
1. التكتم التام من قبل المديرية على نشرة التنقلات للمعلمين والإداريين 1
2. عدم وجود العدالة في تعامل المديريات مع المدارس. 1
3. تأخر إعلان نشرات التنقلات الخاصة بالمعلمين والإداريين 2
4. تكليف مديري المدارس بالمسؤوليات في أي لحظة (دون مراعاة ظروف المدير والمدرسة) 3
5. منع المدير من استضافة أي شخصيات في المدرسة لإلقاء المحاضرات. 1
6. وصول البريد متأخرا إلى المدرسة. 1


الجدول رقم (8)
تكرارات المعوقات التي أضافها أفراد العينة في البعد الرابع
"المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي"

م المعوق التكرارات
1. ضعف المستوى العلمي والثقافي والاجتماعي لأولياء الأمور 4
2. بعد المدرسة عن روافدها لمسافات تصل على 60 كم. 3
3. ارتباط كثير من أولياء الأمور بأعمال خارج المنطقة الداخلية. 2
4. ضعف الاتصال بين المديريات ومكاتب الولاة فيما يخص أولياء الأمور 1


نتائج السؤال الثاني :
من خلال الجداول السابقة نجد أن بعد المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي هي اكثر المعوقات شيوعا ، يليها المعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات و المعوقات المتعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي ، وأخيرا تأتي المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية والتعليم .

أما بالنسبة للمعوقات الأكثر شيوعا ( التي يرى أكثر من 80% أنها موجودة بدرجة كبيرة) على مستوى جميع الأبعاد فهي :
• كثرة الأعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة .
• عدم استقرار التنظيم داخل المدرسة.
• عدم كفاية الاعتمادات المالية المخصصة لكل مدرسة .
• عدم كفاية التجهيزات والوسائل التعليمية.
• البطء في تلبية احيتاجات المدارس من المعلمين .
• عدم توفر الفني المتخصص لإصلاح أعطال المختبرات.
• قلة اهتمام أولياء الأمور بأبنائهم الطلبة .
• عدم قيام مجلس الآباء بالدور الملقى على عاتقه.
• قلة استجابة أولياء الأمور لاستدعاءات المدرسة.

أما بالنسبة للمشكلات التي جاءت بدرجة متوسطة ( التي يرى أقل من 80% وأكثر من 60% من المديرين أنها موجودة بدرجة كبيرة ) فهي :
• عدم توفر الوقت الكافي لدى المدير لإنجاز جميع الأعمال.
• نقص الكادر الإداري المعاون لمدير المدرسة.
• عدم إلمام المدير بالمستجدات في علم الإدارة.
• عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة.
• عدم توفر البيانات الأساسية الصحيحة اللازمة لإعداد الخطط.
• قلة نصيب الإدارة المدرسية من أرباح الجمعية التعاونية
• عدم كفاية المرافق التربوية بالمدرسة( الملاعب،غرف الأنشطة ، ..الخ
• قلة الاعتمادات المخصصة لصيانة المدرسة
• تداخل مرحلتين مختلفتين بالمدرسة
• قلة عدد عمال النظافة
• كثرة التعميمات والقرارات بشكل يجعل متابعة تنفيذها يتطلب وقتا وجهدا على حساب الأعمال الأخرى
• غلبة الطابع الروتيني عند إنجاز المعاملات الإدارية.
• إجراء التشكيلات المدرسية دون الأخذ برأي مدير المدرسة.
• قلة الصلاحيات الممنوحة لمدير المدرسة مقابل المسؤوليات الملقاة على عاتقه.
• إلزام المدارس بالتقيد الحرفي بالنظم والتعليمات.
• اللوائح موضوعة على أسس مثالية يصعب تطبيقها واقعيا في المدارس.
• قلة التزام مديريات التربية بقرارات المدارس خاصة فيما يتعلق بفصل الطلاب
• قلة اهتمام أولياء الأمور بأبنائهم الطلبة.
• الاعتقاد السائد بأن المدرسة هي الجهة الوحيدة المسؤولة عن تربية الأبناء
• عدم مساهمة المجتمع المحلي في النشاطات التي تقيمها المدرسة.
• ضعف إقبال أولياء الأمور على المناشط التي تقيمها المدرسة.

مناقشة النتائج:
من هذه الجداول السابقة نجد أن غالبية مديري المدارس الثانوية في المنطقة الداخلية ( أكثر من 60%) يرون أن جميع المعوقات الواردة في الأبعاد الأربعة موجودة بدرجة كبيرة وذلك باستثناء ثلاث معوقات هي :
• نقص وسائل نقل الطلاب في بعد المعوقات المتعلقة بالمصادر المالية والتجهيزات ، وقد يعود ذلك للجهود التي بذلتها مديرية التربية في العام الدراسي 2000/2001 لعلاج هذه المشكلة بالتعاقد مع المزيد من أصحاب الحافلات لتشغيلها لنقل الطلاب .
• ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا للإدارة و عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة من المديرية في بعد المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمديرية ، وعموما تعتبر المعوقات في هذا البعد أقل شيوعا عن المعوقات الواردة في الأبعاد الأخرى ، من وجهة نظر مديري المنطقة ومساعديهم.


وهذه النتائج تتفق مع الدراسات السابقة ، وخصوصا دراسة المعمري (1998)، وإن كانت معدل بعض المشاكل قد انخفض مثل قلة عدد عمال النظافة حيث تعاقدت المديرية مع شركات لتنظيف المدارس بالإضافة إلى عمال النظافة الموظفين في وزارة التربية والتعليم. كما أن بعض المشكلات زاد معدلها مثل :البطء في تلبية احتياجات المدارس من المعلمين .
التوصيات:
1) استجاب أفراد العينة للسؤال " ما هي مقترحاتك لعلاج هذه المشكلات " بما يلي :
2) توفير الكادر الإداري المتكامل في المدرسة.
3) تدريب الإداريين عن طريق دورات تدريبية ومشاغل فعالة.
4) توفير الأجهزة والوسائل.
5) إعطاء مدير المدرسة صلاحيات أكبر ، خصوصا فيما يخص مشاكل الطلاب .
6) فصل المراحل الدراسية بعضها عن بعض في المباني .
7) النقل التأديبي للطلاب المتكررة منهم المخالفات.
8) توفير المعلمين وتخفيف نصابهم من الحصص.
9) لا مركزية الإدارة قدر المستطاع.
10) العدالة في توزيع الاحتياجات المادية والبشرية على المدارس.
11) تثقيف المجتمع والتعاون مع مختلف الهيئات لتحسين المستوى الثقافي والاجتماعي.
12) التعاون المستمر بين المدرسة والمديرية والمجتمع المحلي.
13) إعطاء الحوافز ومنحها لكل من يقوم بإنجاز عمل متميز.
14) الوقوف على جميع المستجدات في الميدان التربوي.
15) التوعية الدائمة من قبل المختصين للمجتمع والطلاب.
16) إعطاء المعلم المكانة اللائقة في المجتمع.
17) مكافأة مجالس الآباء لإشعارهم بأهميتهم وإشراكهم في حل بعض المشكلات .
18) متابعة المشاكل التي يتعرض لها مدير المدرسة في إدارته ولا بأول .
19) التخفيف من الروتين وكثرة السجلات والمكاتبات غير الهامة.
20) الأخذ بقرارات مدير المدرسة فيما يتعلق بفصل الطلاب .
21) التصرف بشكل مرن حسب الموقف دون الإخلال بالنظام.
ولا بد أن نقول أن مدير المدرسة هو أكثر من يشعر بمشكلاتها ، وعليه أن يبحث عن أوجه العلاج الممكنة بالاتفاق مع المسؤولين في مديرية التربية، وأن يسعى لكسب ثقة المجتمع ويوحد الجهود لتحقيق أهداف مدرسته .
كما يمكن أن نضيف عددا من التوصيات ، نوردها فيما يلي:
1) وضع أسس علمية دقيقة لاختيار وإعداد وتدريب عناصر الإدارة المدرسية.
2) تجنب التداخل في اختصاصات الإدارة المدرسية .
3) تطوير قنوات الاتصال بين الإدارة المدرسية والإدارة التربوية .
4) تخصيص فنيين مدربين على تشغيل وصيانة الأجهزة والتقنيات التربوية.
5) تشجيع الإدارة الديموقراطية على كل مستويات الإدارة في المنظمات التربوية.
















الملحقات
بسم الله الرحمن الرحيم

استبانة معوقات الإدارة المدرسية لدى مديري المدارس الثانوية ومساعديهم بالمنطقة الداخلية
جامعة السلطان قابوس
كلية التربية
قسم الأصول والإدارة التربوية


الفاضل / مدير المدرسة المحترم
الفاضلة / مديرة المدرسة المحترمة
الـســلام عــليــكــم ورحــمـة الله وبركــاتـه وبعــــد

يقوم الباحثون بدراسة معوقات الإدارة المدرسية من وجهة نظر مديري ومديرات المدارس الثانوية بالمنطقة الداخلية استكمالا لمتطلبات مقرر الإدارة المدرسية .
وقد تم بناء هذه الاستبانة في أربعة أبعاد تمثل بعض معوقات العمل الإداري بالمدرسة والتي تحد من فعالية الإدارة وتحول دون تحقيق المدرسة لأهدافها كما خطط لها.
ورغبة في الاستفادة من خبراتكم في هذا المجال وسعيا نحو الارتقاء بمستوى الإدارة المدرسية في السلطنة نحو الأفضل، يرجى تكرمكم بتحديد درجة تواجد المعوق إزاء كل فقرة وذلك بوضع إشارة ( × ) في الخانة التي تعبر عن رأيكم في درجة تواجد المعوق.
آملين منكم التعاون والإجابة على جميع فقرات الاستبيان بدقة وموضوعية ، مع العلم بأن ما يرد في هذه الاستبانة من بيانات ومعلومات سوف يعامل بسرية تامة ولن يستخدم إلا لأغراض البحث العلمي فقط.
ولكم جزيل الشكر
مع وافر الاحترام والتقدير
الباحثون









أولا: بيانات عامة
1. نوع المؤهل:
2. عدد سنوات الخبرة:
3. جنس المدرسة:
4. عدد طلاب المدرسة:
5. المراحل الدراسية الموجودة في المدرسة:

ثانيا: محاور الاستبيان
م الفقــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ ـــــــــــــــــــــرات درجة وجود المعوق
كبيرة جدا كبيرة متوسطة قليلة قليلة جدا
أولا :
معوقات متعلقة بمدير المدرسة والتنظيم المدرسي
2. عدم تأهيل مدير المدرسة للقيام بمهام إدارة المدرسة.
3. عدم إلمام المدير بالمستجدات في علم الإدارة.
4. كثرة الأعباء والمهام الموكلة لمدير المدرسة.
5. عدم استقرار التنظيم داخل المدرسة بسبب الإجازات والنقل والانتداب.
6. عدم توفر البيانات الأساسية الصحيحة اللازمة لإعداد الخطط.
7. نقص الكادر الإداري المعاون لمدير المدرسة.
8. عدم توفر الوقت الكافي لدى المدير لإنجاز جميع الأعمال.
معوقات أخرى للإدارة المدرسية تود إضافتها في هذا المحور:
.................................................. ...................................... .................................................. ...................................... .................................................. ...................................... .................................................. ......................................

ثانيا:
المشكلات المتعلقة بالمصادر المالية والمرافق والتجهيزات
9. عدم كفاية الاعتمادات المالية المخصصة لكل مدرسة
10. قلة نصيب الإدارة المدرسية من أرباح الجمعية التعاونية
11. قلة عدد عمال النظافة
12. عدم كفاية المرافق التربوية بالمدرسة( الملاعب،غرف الأنشطة ، ..الخ
13. عدم كفاية التجهيزات والوسائل التعليمية
14. نقص وسائل نقل الطلاب
15. تداخل مرحلتين مختلفتين بالمدرسة
16. قلة الاعتمادات المخصصة لصيانة المدرسة
معوقات أخرى للإدارة المدرسية تود إضافتها في هذا المحور:
.................................................. ......................................
.................................................. ...................................... .................................................. ......................................

ثالثا:
المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة ومديرية التربية
12. عدم وضوح اللوائح والتعميمات الصادرة من المديرية.
13. كثرة التعميمات والقرارات بشكل يجعل متابعة تنفيذها يتطلب وقتا وجهدا على حساب الأعمال الأخرى
14. اللوائح موضوعة على أسس مثالية يصعب تطبيقها واقعيا في المدارس.
15. ضعف التعاون بين إدارة المدرسة والمستويات العليا للإدارة.
16. قلة التزام مديريات التربية بقرارات المدارس خاصة فيما يتعلق بفصل الطلاب
17. إلزام المدارس بالتقيد الحرفي بالنظم والتعليمات.
18. البطء في تلبية احتياجات المدارس من المعلمين.
19. غلبة الطابع الروتيني عند إنجاز المعاملات الإدارية.
20. عدم توفر الفني المتخصص لإصلاح الأعطال بالمختبرات.
21. إجراء التشكيلات المدرسية دون الأخذ برأي مدير المدرسة.
22. قلة الصلاحيات الممنوحة لمدير المدرسة مقابل المسؤوليات الملقاة على عاتقه.
معوقات أخرى للإدارة المدرسية تود إضافتها في هذا المحور:
.................................................. ...................................... .................................................. ...................................... .................................................. ......................................

رابعا:
المعوقات المتعلقة بالعلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي
8. قلة اهتمام أولياء الأمور بأبنائهم الطلبة.
9. عدم قيام مجلس الآباء / الأمهات بالدور الملقى على عاتقه لتفعيل العلاقة بين المدرسة والمجتمع المحلي .
10. ضعف إقبال أولياء الأمور على المناشط التي تقيمها المدرسة.
11. قلة استجابة أولياء الأمور لاستدعاءات المدرسة.
12. الاعتقاد السائد بأن المدرسة هي الجهة الوحيدة المسؤولة عن تربية الأبناء
13. عدم مساهمة المجتمع المحلي في النشاطات التي تقيمها المدرسة.
14. عدم الرد على مكاتبات إدارة المدرسة
معوقات أخرى للإدارة المدرسية تود إضافتها في هذا المحور:
.................................................. ...................................... .................................................. ...................................... .................................................. ......................................

ما هي مقترحاتك لعلاج هذه المشكلات؟
.................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. .................................................. ..

المراجع
أبو فـروة،إبراهيم محمد(1997). الإدارة المدرسية ، الطبعة الثانية ، طرابلس: الجامعة المفتوحة.
أحمد ،أحمد إبراهيم (2001).الإدارة المدرسية في الألفية الثالثة ،الإسكندرية : مكتبة المعارف الحديثة.
الحبيب،فهد إبراهيم(1993).مسؤوليات وواجبات مدير المدرسة في ضوء الأنماط المختلفة للإدارة المدرسية، دراسات تربوية ، (56) ، 237-267.
الحبيب،فهد إبراهيم(1992). أهم المجالات والأنشطة في العمل المدرسي كما يراها مديرو ومديرات المدارس الابتدائية في منطقة أبها التعليمية ، المملكة العربية السعودية، دراسات تربوية ،(46)،191-234.
الطبيب، أحمد محمد (1999). ط1،الإسكندرية:المكتب الجامعي الحديث.
السرور، ناديا(1997). أسباب تسرب الطلبة من الجنسين في كل من مدارس المدن والأرياف "دراسة ميدانية" ، دراسات تربوية ،مجلد24،(1)،144-174.
الغانم، عبد العزيز(1990). الإدارة المدرسية وعلاقتها بالإدارة التعليمية في دولة الكويت، دراسات تربوية،(24)، 223-274.
اللواتي،محمد شهاب حبيب(1992).المشكلات التي تواجهها الإدارة المدرسية في المدارس الابتدائية بسلطنة عمان ,جامعة السلطان قابوس,كلية التربية.(رسالة ماجستير غير منشورة).
المعمري،سيف بن سعيد بن ماجد(1998). المشكلات التي يواجهها مديرو المدارس الثانوية ومساعدوهم في سلطنة عمان وعلاقتها ببعض المتغيرات،جامعة السلطان قابوس ، كلية التربية .0رسالة ماجستير غير منشورة).
حجاج،عبد الفتاح أحمد (1990).نحو صيغة ملائمة لتطوير التعليم الثانوي، دراسات تربوية، (24)،15-21.
حجـي،أحمـد إسماعيل(1998). الإدارة التعليمية والإدارة المدرسية،القاهرة: دار الفكر العربي.
رحمة ، انطوان(1997). الإدارة التربوية في استراتيجية تطوير التربية العربية ، دراسة تحليلية تقويمية،فعاليات المؤتمر التربوي الأول ، اتجاهات التربية وتحديات المستقبل ، المجلد الثاني ، .
رمزي ،عبد القادر رمزي(1997). في الإدارة المدرسية والإشراف التربوي، ط2 ، عمان: رمزي عبد القادر.
عـريف،فاطمة عبد الله(1990). مشكلات الإدارة في المرحلة الثانوية، رسالة الخليج العربي، السنة العاشرة،(34)، 176- 178 .
فهمي، محمد سيف الدين؛ محمود، حسن عبد المالك(1993). تطوير الإدارة المدرسية في دول الخليج العربية، الرياض:مكتب التربية العربي لدول الخليج.
قـراقـزة،محمود عبد القادر علي (1993).نحـو إدارة تربوية واعـية، بيروت:دار الفـكر العـربي.
مـرسـي، محمـد منــير(1984).الإدارة التعلـيمـية أصـولهــا وتطبـيقاتهـا،القــاهــرة:دار الكـتـب.
وزارة الاقتصاد الوطني(2000).الكتاب الإحصائي السنوي ، سلطنة عمان:وزارة الاقتصاد الوطني، مركز المعلومات والنشر.
وزارة التربية والتعليم(1993).اللائحة التنظيمية لمدارس التعليم العام ، سلطنة عمان :وزارة التربية والتعليم

من مواضيع العضو
» فرش خياليه » مليار مسكين » ::*:: رش السكــ^ـــــر على الكـــ^ـــلام ::*:: » سؤال وجواب » ملخص جغرافيا الترم الثاني الصف أولى ثانوي » pattern » موسوعة كلمات أغاني الفنان خالد عبد الرحمن » التسجيل في شركة التصنيع » أوراق عمل ثالث متوسط الفصل االثاني اختبار » بحث عن الصلاة

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:28 AM   #4
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

الإدارة العصرية وجامعة المستقبل

ملخص:‏-‏

ان المدقق لاحوال العالم النامى هذه الايام يجد انه مقبل على فترة من اصعب الفترات التاريخية.‏ فهو فى مواجهة خطيرة بين العزلة عن الحركة العالمية والمشاركة فى عولمة هذه الحركة،‏ وكلاهما خيارات صعبة ليست فى صالحه بالشكل الحالى لمجريات الامور.‏ وعليه تصبح حركة العالم النامى حركة المأذق التى تتطلب المواجهة بشكل حاسم.‏ وطريق المواجهة طريق واضح المعالم تحدده رؤية واضحة وهى انه لن تتقدم دول العالم النامى بدون تعليم راق وديمقراطي حقيقية لا تذوب مضامينها فى اشكالها.‏ وفى هذا المقام فاننا نركز فقط على التعليم.‏ حيث ان مناخ التعليم لا يطور فقط الثروات البشرية ويجعلها قادرة على ادارة وتنفيذ برامج التنمية.‏ ولكن ايضا يجعلها قادرة على العمل بالاساليب الديمقراطية على المستويات الادارية والتنفيذية والسياسية.‏ ويرتبط حجم وجودة الخدمات الجامعية بالمنظومة الادارية التى تجعل رسالة الجامعة بوصلة الحركة على طريق المبادىء الارشادية والأخلاق الجامعية.‏ وفى ذلك نرى ان مستوى الاداء الجامعى لن يرتفع فوق مستوى الاداء الادارى.‏ وعليه فان الادارة العصرية تفرض نفسها على جامعة المستقبل .‏ كما سوف يتحدد نجاح القائد الجامعى من خلال قدرته على تحويل رؤية المستقبل الى واقع ملموس.‏ وعليه فى ذلك ان يتفاعل مع القائمين على رسالة الجامعة دون ان يفقد مكانه فى المقدمة ،‏ كما لا يجب ان يغالى فى موقعة المتقدم حتى يراه الآخرون ويتمكنوا من اتباعه.‏ والقائد العصرى هو الذى لا يتوقف عن تعليم نفسه بالوسائل المعروفة وتتوقف المقدرة القيادية حينما تتوقف الرغبة فى التعليم.‏ ونتناول فى هذا البحث الانماط الادارية التقليدية ثم نركز على الادارة العصرية والتى ترتكز على ثلاثة محاور رئيسية هى الادارة بالرؤية المشتركة والادارة من موقع الاحداث والادارة التفاعلية.‏

الادارة الجامعية
والسؤال الان كيف تدار جامعاتنا؟‏ هل تدار برؤية المستقبل وتحدياته وخطورة رسالة الجامعة على حركة المجتمع ام ان هناك اسلوبا اخر تدار به لمصلحة قصيرة الاجل تجعل من العملية التعليمية عبئا على التنمية والديمقراطية ؟‏ وحتى يمكن تفهم ارتباط التعليم بالتنمية والديمقراطية فلابد من اختصار الانماط الادارية المختلفة والتى يمكن ان تدار من خلالها اى مؤسسة علمية كانت او غير ذلك.‏ والادارة بصفة عامة هى واحدة من ستة عناصر هامة فى الكيان الجامعى وهى:‏ـ
(‏ا)‏ سوق العمل بالنسبة لخريجى الجامعات.‏
(‏ب)‏ التقنية المطلوبة لاعداد الخريجين.‏
(‏ج)‏ الجهاز التنفيذى.‏
(‏د)‏ راس المال اللازم لتمويل العلمية التعليمية فى جوانبها.‏
(‏ه)‏التنظيم الذى يربط ما بين العناصر السابقة
(‏و)‏ والجهاز الادارى المسئول عن وضع رسالة المؤسسة الجامعية موضع التنفيذ من خلال رؤية واضحة ومبادىء ارشادية تنقح الانظمة للحفاظ على التراث الثقافى وتطوير المهارات التقنية ومهارات الاتصال والتفاعل الانسانى.‏ ان المبادىء الارشادية لعملية التعليم والتعلم مبادىء فطرية وذات لحن وتناغم واحد،‏ وميلنا الى هذه المبادىء يعنى اننا نحاول ان نعيش حياتنا الجامعية متوافقين معها.‏ وبذلك تتحدد وتتحد اتجاهاتنا الداخلية والخارجية،‏ وذلك هو المعنى البسيط للاستقامة فى الادارة الجامعية.‏

الانماط الادارية:‏ـ
هناك انماط ادارية متعددة ولكننا نركزهنا على اربعة انماط اساسية منهما نمطين تقليدين واخرين عصريين نتطلع اليهما فى جامعة المستقبل.‏ وفيما يلى سرد لهذه الانماط وبعض اوجه القصور وكيفية التغلب عليها.‏

اولا:‏ الادارة بالاساليب:‏ـ
وفى هذه الادارة يهتم الجهاز الادارى بالاساليب على حساب الاهداف ويغلب الشكل على المضمون بشكل يجمل القبيح ويخفى المشاكل رغم وجودها،‏ وقد تصل درجة الاهتمام بالشكل الى التضليل واخفاء الحقائق.‏ وفى الادارة بالاساليب يتحول الجهاز التنفيذى الى جهاز خدمى يخدم اهداف الادارة العليا دون النظر الى اهداف المؤسسة الجامعية.‏ فعلى سبيل المثال تعقد العديد من المؤتمرات العلمية التى لايتمخض كثير منها الا عن جلسة افتتاحية صاخبة تحضرها بعض الشخصيات الهامة وتستحوذ على اهتمام اجهزة الاعلام المختلفة دون التركيز الموضوعى والاكاديمى على مضمون المؤتمر واهمية موضوعاته.‏ ودون اى متابعة لتوصياته.‏ وعليه فتصبح بعض هذه المؤتمرات غاية وليست وسيلة بالاساليب على حساب الاهداف والرؤى وتكلف جامعاتنا الكثير من الجهد والمال.‏ والشكل التالى يوضح الفرق بين الوسائل والاهداف فى ادارة المؤتمرات الجامعية.‏ والمدقق لهذا الشكل يجد ان هناك خلط واضح فى جامعاتنا المصرية مما يفقد هذه المؤتمرات اهميتها ومردوداتها،‏ وبذلك يعتبر الانفاق عليها من النوع الاستهلاكى.‏

ثانيا:‏ الادارة بالاهداف :‏
فى هذه الادارة يقسم الهدف الاستراتيجى فى رسالة المؤسسة الجامعية الى عدد من الاهداف التكتيكية التى توزع على عمداء الكليات ثم يقسم كل هدف تكتيكي الى عدة اهداف صغيرة توزع على رؤساء الاقسام.‏ بعد ذلك يقسم كل رئيس قسم هدفه الصغير الى مهام يوزعها على مرؤوسية فى شكل خطط بسيطة مستهدفة التحقيق.‏ وهنا تتعدد الاهداف وطريقة الاداء تبعا لتعدد المستويات الادارية والتنفيذية.‏ ومن الطبيعى ان يحدث انفصال بين اهداف اعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم واهداف الادارات الوسطى والعليا والاهداف الاستراتيجية للجامعة وهى تنمية الموارد البشرية بهدف خدمة المجتمع فى جوانبه الاقتصادية والاجتماعية والثقافية والسياسية.‏ وكل هذه الجوانب تتطلب مهارات تقنية ومهارات للعلاقات الإنسانية.‏ ان تفتيت الاهداف على طريقة الادارة بالاهداف هو سر فشلها كمنهج ادارى ويكمن الفشل الحقيقى فى عدم وضوح الرؤية على كافة المستويات الجامعية.‏ ولايقصد بالرؤية هنا ان ننظر للاشياء المرئية ولكن نقصد بها البصيرة التى ترى ما لا يمكن ابصاره،‏ وينطبق ذلك على المستقبل الذى لايمكن ابصاره ولكن يمكن استبصاره.‏

ثالثا:‏ الادارة بالرؤية المشتركة :‏
وهذا الاسلوب الادارى بسيط فى متطلباته عميق فى آثارة.‏ والادارة بالرؤية او الادارة على المكشوف هى الادارة التى يتم فيها الاهتمام بالوسائل والاهداف بشكل شمولى بحيث تنتقل رؤية المؤسسة الجامعية الى عقل وضمير ووجدان القائمين على رسالتها على اختلاف مستوياتهم التنفيذية والادارية.‏ وفى هذه لحالة لا تقسم الاهداف الاستراتيجية.‏ ولكن تقسم ادوار وادوات الوصول الى هذه الاهداف وتطلق الطاقات وتعطى الحريات لكل العاملين بالمؤسسة الجامعية للعمل حسبما يتراءى لهم بهدف الوصول الى الهدف الأسمى المنشود وهو تنمية وتطوير الثروات البشرية بشكل حقيقى لا يعتمد فقط على اجتياز الامتحانات والحصول على الشهادات.‏ والادارة على المكشوف ليست تنازلا عن السلطة ولكنها مشاركة فى استخدام الادوات وتسلم الادوار للوصول الى هدف يراه الجميع واضحا-‏ هدف ليس مقسما الى امتحانات وبحوث وكنترول ومؤتمرات… الخ حيث ان كل هذه اهداف تكتيكية اذا لم تخدم الهدف ا لاستراتيجى اصبحت مضيعة للوقت والمال والجهد واصبحت وسيلتها غاية وغايتها وسيلة.‏ والادارة بالرؤية تحول كل القائمين على العمل الجامعى الى شركاء يعرف كل منهم استراتيجية التعليم الحالية والمستقبلية ولكل منهم مهارة التعبير عن ارائه الشخصية وتقبل اراء الاخرين ونقدهم كما لايجب ان يلهى القائمين على العمل اهتمامهم بتفاصيل ادوارهم عن بعد النظر ورؤية الهدف الاستراتيجى او ان تمنعهم وحدة الهدف عن مهارة ومرونة التحول عند الضرورة،‏ ولكن كيف يتم هذا التحول؟‏

اهداف الادارة وادارة الاهداف:‏ـ
ان اسلوب الجزرة والعصا المستخدم فى الادارة بالاهداف لم يعد الاسلوب الامثل لتحفيز قوى العمل الجامعى،‏ حيث ان افضل مناهج التحفيز هو التمكن وافضل مناهج التمكن الادارة بالرؤية او الادارة على المكشوف.‏ والرؤية المشتركة تنمى الوعى باسباب العمل وتمكن الادارة الجامعية من الحصول على تغذية مرتدة سريعة من القائمين على العملية التعليمية مما يكسب هذه العملية حماسا وجدية والادارة التعليمية سواء كانت بالاساليب او الاهداف تصيب العقول والهمم بالخمول والكسل وتميت الطاقات المبدعة والخلاقة،‏ ولكن منهج الادارة بالرؤية المشتركة يحاول بعث الحياة فى كل هذه العوامل مما يثير التحفيز ويعظم الانجاز.‏ وحينما تطبق اساليب الادارة على المكشوف فى العمل الجامعى على جميع مستوياته،‏ فالجميع سوف يتحدث نفس اللغة ويجمعهم هدف استراتيجى مشترك يتعدى مرحلة الارقام الجامعية ونتائج الامتحانات والاعلان الصحفى عن المؤتمر الى اعداد الانسان المصرى لعهد جديد ميثاقه هو ان نعيش اولا نعيش.‏ ذلك هو الفرق بين الادارة بالاهداف والادارة بالرؤية المشتركة ففى النمط الاول تتحول الاهداف الجامعية الى اهداف ادارية تقاس بالتقارير الرقمية التى تخلو من المضمون،‏ وفى النمط الثانى تدار الاهداف الجامعية من خلال رؤية لتحديات المستقبل حتى وان كان ذلك على حساب الارقام فى المدى القريب.‏

مزايا الادارة على المكشوف:‏ـ
ان منهج الادارة على المكشوف يحمل فى ثناياه عوامل بقائه واستمراره فتأتى مقاومة المنهج من الذين يشعرون انهم مهددون بفقدان مكانتهم الوظيفية.‏ أو الذين يتوقعون مزيدا من الضغوط على ادائهم الحالى،‏ وكذلك لا يرون فى المنهج اية فرصة لترقيتهم وظيفيا او ماليا،‏ وقد تاتى هذه المقاومة ايضا من بعض المديرين اصحاب الفلسفة البيروقراطية.‏ كل هؤلاء عادة ما يكونون غير متفهمين لمنهج الادارة على المكشوف،‏ لذلك يمكن العلاج الصحيح فى توعيتهم بمزايا هذا المنهج والتى يتلخص بعضها فيما يلى:‏

ان يهتم العاملون والاساتذة ومعاونوهم،‏ شأنهم شأن الادارة العليا،‏ بنجاح جامعتهم واساليب تطوير الاداء بها،‏ وعليه لا ينتظرون احدا ليشخص لهم المشاكل او يوصف لهم الحلول حيث تصبح هذه المهام من مسئوليات وواجبات اعمالهم التى يؤدونها بوعى تام من تلقاء ذاتهم.‏

ان يكون كل عضو فى اسرة الجامعة خبيرا بالارقام وان يفهم لغة الخبراء وبالتالى يصبح اكثر قدرة على تنفيذ الخطة المستهدفة فى تكامل مع الخطة الاستراتيجية العامة.‏

نظرا لان الادارة على المكشوف تخاطب جميع المستويات الادارية والتنفيذية فهى تحقق التكامل والترابط فى النسيج الجامعى مما يحقق وحدة اللغة والهدف.‏ ان وجود رؤية مشتركة للجهازين التنفيذى والادارى تنمى اسلوب الرقابة الذاتية،‏وعندما تسود هذه الرؤية فان الجميع يتمتعون بحرية التجريب واكتشاف الجديد،‏وعندما يثابون على استخدام عقولهم يتحول الالتزام الى تفان ويتسامى الاخلاص الى اعلى درجاته واعظم صورة من الولاء والانتماء للمؤسسة الجامعية والوطن الام.‏ وتحرر الادارة بالرؤية المشتركة القائمين على الاعمال الجامعية من عقدة الخوف من الخطا والفشل.‏ وبذلك تحرر طاقاتهم الابداعية وقدراتهم الخلاقة.‏ وهنا تكمن اهمية الادارة على المكشوف حيت تساعد على صياغة المناخ المناسب للابتكار الذى يشكل مفردات لغة المستقبل.‏

منهج الادارة على المكشوف ينمى روح الولاء والالتزام التى تحفز اخلاص العاملين فى تأدية وظائفهم ورغبتهم الصادقة فى انجاح الجامعة.‏ وبذلك يمكن القول بان منهج الادارة على المكشوف يعمل على اخراج الطاقات الكامنة لدى العاملين.‏ وليس هناك غرابة فى ذلك وذلك لان الانسان يدعم كل شىء قد شارك فى انجازه ويزداد هذا الدعم اذا اتصف انجازه بالابتكارية والإبداع.‏

يعالج منهج الادارة على المكشوف ازمة الثقة المتعلقة بحجب المعلومات بين العاملين والاساتذة والادارة.‏ وعندما يثق القائمون على العملية التعليمية فى الادارة الجامعية،‏ يقل التوتر والصراع المخفضان للإنتاجية،‏ وعندما تثق الادارة الجامعية فى القائمين على رسالة الجامعة،‏ تقل تكلفة انظمة الرقابة الرسمية وغير الرسمية التى اصبحت متعددة لدرجة جعلت الخوف يهدد العمل الجامعى فى العديد من أبعاده.‏ خاصة البعد الذى ينمى قيمة وثقافة الديمقراطية فى الاجيال المقبلة من خلال القدوة داخل الحرم الجامعى.‏ كذلك فان الثقة تحقق سرعة وجدية تقديم الخدمة الجامعية كما تقلل من تكلفة أنظمة الأشراف والمراقبة.‏

يزكى منهج الادارة على المكشوف مربع التحفيز المكافآت-‏ العمل الممتع-‏التقدير-‏ المشاركة.‏ وتخلو المناهج الاخرى من اهم اضلاع هذا المربع خاصة التقدير والمشاركة.‏

ان الادارة بالرؤية المشتركة تخلق بيئة عمل يسودها المناخ الديمقراطي الذى لم يصبح خيارا مطروحا للمستقبل ولكنه اصبح ضرورة حيوية لرؤية هذا المستقبل.‏ وذلك لان تصوير الواقع باكثر من منظار واكثر من زاوية لمن افضل اساليب القاء الضوء على المستقبل،‏ وبالطبع لا يمكن تحديد الاهداف بدقة دون رؤية مستقبلية دقيقة،‏ وفى ذلك نصف المعالجة.‏

يعمل أسلوب الادارة بالرؤية المشتركة على إسقاط الحواجز المعنوية بين الجهازين التنفيذى والادارى،‏ وذلك يرفع من مستوى وكفاءة عملية الاتصال التى تعتبر الجهاز العصبى فى مؤسساتنا الجامعية.‏ ان الحواجز المعنوية قد تخفى ورائها اشكالا اخرى من الحواجز التى قد تفيد فى انضباط شكل العملية التعليمية دون الوصول الى عمق مضمونها.‏

حيث ان الادارة بالرؤية المشتركة تعنى التفويض والتمكن فى اعلى صورهما وعليه فهى تعمل على مستويين:‏ الاول هو محاولة الاستفادة من الامكانات القائمة للأفراد،‏ والثاني هو العمل على اخراج وتوليد الطاقات الكامنة داخل الافراد.‏ وفى ذلك يتميز هذا الاسلوب عن الاساليب الادارية الاخرى،‏ بما فى ذلك اسلوب الادارة بالاهداف والذى يركز فقط على المستوى الاول.‏ ويجب ان ندرك هنا ان اسلوب الجزرة والعصا المتبع فى منهج الادارة بالاهداف اسلوب منقوص للتحفيز حيث لايفيد التحفيز المادى الذى يفتقر الى التحفيز المعنوى،‏ فالانسان مخلوق عاطفى تسعده كلمات التقدير والامتنان حينما يحقق انجازا او اداء متميزا.‏

ان الادارة بالرؤية المشتركة تجعل جامعة المستقبل تعطى قيمة كبيرة للتغيير فى محتوى ووسائل العمليات التعليمية والبحثية وخدمة المجتمع الى الدرجة التى تجعل التغيير جزءا من ثقافة الجامعة.‏ وهنا يجب التنويه على ان الوضع القائم اوالراهن (‏status quo)‏ يمثل شبكة الامان لبعض القيادات التى تجهل قيمة التغيير والمخاطرة،‏ ولهؤلاء نقول:‏ انه ليس هناك امان فى هذا العالم… هناك فرص لن نجنى ثمارها الا اذا خاطرنا لاستغلالها.‏

رابعا:‏ الادارة المرئية
يعتبر هذا النمط الادارى وليد التجربة اليابانية ونرى زيادة اهميته فى دول العالم النامى والتى تزداد فيها درجات التشويش المؤسسى.‏ وهناك اسباب متعددة للتشويش فى المؤسسات الجامعية نرى اهمية تحليلها حتى نستطيع تلافيها وتأدية رسالتنا الجامعية دون اللجوء الى جراحات التجميل او اساليب التضليل.‏ وفيما يلى بعض الاسباب التى قد يقع عليها اهدار شفافية العمل الجامعى فى محاورة المتعددة:‏

تحول مفهوم الولاء الى بعض اشكال النفاق التى تهدف الى ارضاء القيادات الجامعية،‏ حتى وان استدعى ذلك ادعاء مثالية الاداء ومحاولة تضليل الرؤساء.‏

تطرف احكام المؤسسة الجامعة فى الشخصيات القيادية والعامة وتحميلها مسئولية كل الاخطاء مما يتسبب فى قتل روح المخاطرة والابتكار.‏

عدم دقة اختيار بعض القيادات الجامعية.‏ وعليه فقد تسرب الى مسيرة العمل الجامعى قيادات تغيب عنها المصداقية وتحاول الاحتفاظ بمواقعها بكل الاساليب عملا بميثاق "‏الغاية تبرر الوسيلة"‏ ومن هنا تجيىء شدة التمسك بالمنصب على حساب المصلحة العامة وجدية الاداء.‏

تعدد وتداخل الجهات الرقابية ونفاذ بعض نشاطاتها الى عمق المؤسسات الجامعية،‏ وبذلك اصبح الخوف ثقافة للعمل المؤسسى،‏ وكلنا يعلم ان الخوف والتضليل وجهان لعملة واحدة.‏

تمسك القيادات الجامعية بمواقعها اصبح من دواعى الحماية،‏ خاصة وقد انتشرت ثقافة البحث فى سلبيات وتجاوزات القيادات السابقة ومحاولة النيل منها.‏

انشغال بعض القيادات الجامعية بادارة الاعمال الورقية والمكتبية وانفصالها عن ارض الواقع ووقوعها فريسة للخداع المؤسسى الذى غالبا ما يبدأ من القاعدة والمقربين.‏

انتشار ظاهرة العنف الادارى التى قد تجبر القيادات الوسيطة على اخفاء الحقائق او تلوينها.‏

عدم جدية العمل ونقص المعلومات ونمو مراكز القوى وتغليب المصالح الشخصية على اليات التقييم والمحاسبة وسوء استغلال المناخ السياسى.‏

الاعتماد بصفة مطلقة على الاحصاءات والتقارير فى تقييم العمل الجامعى والقائمين على تنفيذه وادارته.‏ ولا يغيب عنا ان التقييم بالتقارير لا يخلو من العامل الشخصى.‏ الذى تكمن خطورته فى التعيين للمناصب العليا بالجامعة.‏

انعكاس مفهوم "‏الادارة فى خدمة الجامعة"‏ الى"‏ الجامعة فى خدمة الادارة"‏ ويقع التركيز على الايجابيات والمبالغة فى ابعادها.‏ واخفاء السلبيات وعدم الاستفادة من فرضها ضمن اليات هذا التحول الشاذ.‏ وهنا يجب ان تسأل القيادات الجامعية نفسها هذا السؤال:‏ هل اقوم بتنمية الثروات البشرية وتحقيق رسالة الجامعة،‏ ام استغل الاخرين فى احلامى الشخصية على حساب الرسالة والقائمين عليها؟‏

والادارة المرئية اسلوب ادارى معروف ويعتبر من اهم اسباب نجاح التجربة اليابانية.‏ وتسمى الادارة فى اليابان "‏ جمبا كايزن"‏ (‏Gemba Kaizen)‏ وهى كلمات بسيطة تعنى ادارة المشكلة من المكان حتى يمكن ادارة الزمان بالدقة والسرعة المناسبين للتخلص من جذور هذه المشكلة والعمل على منع تكرارها فى المستقبل،‏ وعليه فهو اسلوب مستمر يستمد قيمته من ارض الواقع.‏ وبهذا الشكل تكتمل عناصر الادارة وهى:‏ التخطيط والتنفيذ والمتابعة والتطوير.‏ وحتى تثمر نتيجة تكامل هذه العناصر فلابد من التمسك بثلاث استراتيجيات اساسية وترجمتها الى خمس خطوات تنفيذية.‏

استراتيجيات الادارة المرئية:‏ـ
ليست الادارة المرئية اسلوبا لادارة الازمات ولكنها منهاج عمل مستمر لادارة الاحداث اليومية فى مكانها وزمانها.‏ ويستمد النمط الادارى قيمته من الواقعية وشفافية العلاقات الرأسية والافقية فى اركان العمل المؤسسى.‏ وعليه فهو احد التحديات الهامة لادارة المستقبل من ارض الواقع.‏ ولايمكن ان تتوفر الشفافية المطلوبة للادارة اذا طبقت ثلاث استراتيجيات هامة يمكن تلخيصا فيما يلى:‏

اولا:‏ وضع قواعد العمل:‏-‏
وفى ذلك فانه يجب ان تكون هذه القواعد واضحة وتخدم رسالة المؤسسة الجامعية بالطريقة المثلى.‏ كما يجب الا تكون هذه القواعد جامدة حتى يمكن تطويرها وتعديلها لتصبح بسيطة وفعالة وتواكب ثقافة السرعة التى تصف النظام العالمى الجديد.‏ وهذه القواعد تشمل تحديد المهام وطرق ومعايير قياس الاداء واساليب المراجعة والتقييم من خلال دراسة موضوعية ومنهج علمى بسيط وواضح.‏

ثانيا التطهير:‏-‏
وهى استراتيجية هامة تستوجب النزول الى ارض الواقع لتشخيص المشاكل واسبابها بدقة حتى يمكن توصيف علاجها المناسب.‏ وبالطبع قد يكون ضمن اساليب العلاج ابعاد بعض الشخصيات التى تعوق مسيرة العمل،‏ ولا يقف التطهير عند هذا الحد،‏ بل يجب ان يمتد الى الادوات والمعدات والاساليب والسياسات.‏ ورغم ان التغيير وسيلة للتطهير خاصة بعد الازمات والكوارث الا انه اهم وسيلة للتطوير المستمر،‏ وعليه فيجب ان يكون التغيير احد القيم الثقافية اللازمة لمواجهة تحديات المستقبل .‏ والادارة من موقع الاحداث تهدف الى التحسين المستمر،‏ وعليه فهى ادارة الحاضر لاكتشاف اوجه القصور،‏ وادارة المستقبل لتطوير الاداء.‏

ثالثا القضاء على الهدر فى الانشطة والثروات:‏-‏
وتهدف هذه الاستراتيجية الى ادخال قيمة السرعة فى ثقافة الجامعة.‏ وهناك اشكال كثيرة لاهدار الثروات الجامعية رغم ندرتها وقد يكون الهدر بهدف وضع المؤسسة الجامعية فى خدمة الادارة.‏ كذلك فان هناك عنفا رقابيا على حركة العمل الجامعى لا يجنى العاملون من ورائه الا الخوف والشك والتردد والتباطؤ والتعقيد والتعطيل.‏ قد يصل الهدر فى الوقت الى اتخاذ بعض القرارات الروتينية فى عدة شهور مما يعطل مسيرة الجامعة ومصالح العاملين بها،‏ ويدفع الى بعض اشكال الفساد والنفاق الادارى.‏ ويستوجب القضاء على الهدر وضع الحدود بين الاساليب والاهداف والتاكيد على مفهوم الادارة فى خدمة الجامعة ومشاركة الاخرين رؤية المستقبل.‏

ويقتضى تطبيق استراتيجيات الادارة المرئية من موقع الاحداث ضرورة اتباع خمس خطوات اساسية يمكن تلخيصها فبما يلى:‏

النزول الى موقع الاحداث بصفة متكررة ومفاجئة،‏ مع سرعة واهمية التواجد فى هذه المواقع عند ظهور اى مشكلة.‏

الاهتمام بكل عناصر الموقع مع استخدام اساليب التفكير الجانبية والمعكوسة(‏Lateral &‏ Reversal Thinking)‏ بالاضافة الى الأساليب التقليدية وذلك للوصول الى جذور المشكلة ووضع بدائل غير تقليدية لحلولها.‏

اتخاذ الاجراءات الوقائية والفورية والتى غالبا ماتكون اسعافية لوقف النزيف لكن لايجب ان يمنعنا زوال العرض من متابعة واحتواء المرض.‏

البحث عن الاسباب الحقيقية واهميتها النسبية فى خلق المشكلة.‏ كما يجب ادخال سياسة نوادى التفكير المتعددة واليات القدح الذهنى للوصول الى افضل سيناريوهات التشخيص والعلاج .‏ وهنا فاننا نهيب بالقائمين على ادارة جامعاتنا المصرية تفعيل مراكز دراسات المستقبل لخدمة وترشيد القرار الجامعى والوصول بالرسالة الجامعية الى طموحاتها المستقبلية.‏

وضع الحلول المناسبة للمشكلة.‏ مع اتخاذ كافة الاجراءات الكفيلة بتجنب تكرارها فى المستقبل.‏

القيادات الجامعية
ان التجربة تؤكد على ان اى مؤسسة لا يمكن ان ترتفع فوق مستوى قياداتها وذلك يشكل خطورة على جامعاتنا.‏ خاصة مع الطرق التقليدية التى تختار على اساسها القيادات الجامعية.‏ ان نتائج البحوث حول شخصية الانسان تجمع على ان الأفراد الأصحاء فى اى مجتمع يتطلعون الى معاملة تقدر كفاءتهم وتشعرهم بذاتهم وتحافظ على استقلاليتهم فى اطار من الثقة والاحترام المتبادل.‏ والشكل الذى يتم به التعامل والتفاعل بين الادارة الجامعية والمسئولين عن تنفيذ البرامج التعليمية والبحثية وخدمة المجتمع هو الذى يفرق بين الادارة التقنية والادارة التفاعلية.‏ والاخيرة تمثل حتمية لدخول جامعاتنا سباق القرن الحادى والعشرون.‏ وهنا يجب التركيز على اهمية الادارة التفاعلية ليس فقط كاختيار ولكن كضرورة تتطلبها المتغيرات المحلية والعالمية والتطور المذهل فى ثورة المعلومات وتكنولوجيا الاتصالات .‏

القيادة التقنية والقيادة التفاعلية:‏ـ
يهتم التقني بالقوانين واللوائح والمهام اكثر من اهتمامه بالقائمين على هذه المهام،‏ وهذا الاسلوب قد ينمى مشاعر الغضب والاستياء التى تنعكس سلبا على جودة وانتاجية المؤسسة الجامعية سواء فى العملية التعليمية او البحث العلمى او خدمة المجتمع.‏ اما القيادى التفاعلى فهو الذى تتواءم انسانيته مع اهتمامه بالقوانين واللوائح حيث يركز اهتمامه على علاقات العمل من خلال تفهم مشكلات العاملين واحتياجاتهم بقدر تركيزه على اهداف ورسالة المؤسسة الجامعية والقوانين واللوائح المنظمة لها.‏ ان التركيز على اهداف المؤسسة الجامعية يرفع من انتاجيتها،‏ اما التركيز على العلاقات الانسانية فيحافظ على مقدرتها الإنتاجية.‏ وحتى يكون القائد الجامعى تفاعليا فيجب ان يتحلى ببعض المهارات والصفات الهامة.‏ واهم هذه المهارات هى مقدرة التاثير فى الاخرين بشرف والاستماع النشط والايمان باهمية التغذية الراجعة وضرورة الاستفادة منها والقدرة على المواجهة والثقة بالنفس واحترام الاخرين وتقدير مشاعرهم وفهم اوجه القوة والضعف فى القائمين على رسالة الجامعة….‏ الخ)‏.‏ كل هذه المهارات وكذلك بعض الصفات الهامة.‏ مثل الامانة والتكامل والنضج… الخ،‏ تجعل القائد التفاعلى قدوة للاخرين،‏ وبذلك يلقى اسلوب تفاعله معهم واستثماره لجهودهم-‏ لمصلحة المؤسسة الجامعية ورسالتها – مزيدا من الرضا والاستحسان.‏

هناك نظرة قاصرة لدى الكثير من القائمين على ادارة الجامعات على اختلاف مستوياتهم ومسئولياتهم،‏ حيث يرى بعضهم ان الانتاجية هى محور العمل الجامعى دون الاهتمام بقيم ومعتقدات العاملين وتاثيرها على احتياجاتهم وسلوكهم.‏ والاهتمام بهذا الجانب بالقدر الذى يسمح للعاملين باشباع حاجاتهم الوظيفية يعد من اهم سمات قيادات المستقبل على مستوى رؤساء الاقسام وعمداء الكليات ورؤساء الجامعات وكذلك القائمين على ادارة الاجهزة المعاونة.‏ وبصفة عامة فان القائد او المدير الناجح هو الذى لا ينظر للعاملين معه نظرته للثروات المادية وأدوات الانتاج.‏ حيث ان هذه النظرة وتؤثر سلبا على العاملين وتقديرهم لذاتهم ومدى ولائهم للعمل المؤسسى بصفة خاصة وانتمائهم القومى بصفة عامة.‏ ان قدرة القائد الجامعى على الموازنة بين العمل والعاملين تنعكس على نتائج رسالة الجامعة فى المدى البعيد.‏ وعلى ذلك تاتى بعض شعارات "‏ مصلحة العمل"‏ التى كثيرا ما يتشدق بها الكثيرون،‏ ببعض العائد لبعض الوقت ولكن عائدها فى المدى البعيد غالبا ما يكون دون المتوقع،‏اذا اخفت ورائها بعض الاجراءات التى تطبق لتصفية حسابات لا تحركها الا دوافع شخصية ترفع فيها قيمة الولاء الشخصى فوق قيمة الولاء.‏ وعلى ذلك فالقائد الجامعى الناجح هو القادر على التعرف على العاملين واهتماماتهم،‏ ولايمكن ان يتم ذلك الا من خلال مهارات الأتصال العالية.‏ ان غياب هذه المهارات قد يصيب القائمين على الادارة العليا فى مجتمع الجامعة بالانا المتضخمة وشعور التميز ومحاولة كسب التاييد الزائف من خلال بعض الاساليب التى تضر بمناخ الثقة وتقضى على المبادرة وتحفز على النفاق الادارى.‏ كما انه من الاساليب الادارية المريضة التى انتشرت بين الاوساط الجامعية اسلوب التجاهل الذى استشرى واصبح سرطانيا،‏ وكذلك اساليب قتل التلقائية فى الممارسة الديمقراطية بالمجالس الجامعية من خلال التكتل لخدمة بعض الاهداف او السياسات التى تخفى وراءها مصالح شخصية او فئوية.‏

فن القيادة الجامعية:‏ـ
ان فن ادارة العمل الجامعى مثل الدراجة – ثنائية العجلة-‏ حيث تمثل العجلة الخلفية المعرفة التقنية والإلمام باللوائح والقوانين وفيها مقومات الحركة للامام وتمثل العجلة الامامية المعرفة بالعاملين وعلاقاتهم واهتماماتهم واحتياجاتهم،‏ وعليه فهى تعطى الدراجة القيادة والتوجه وذلك من خلال ترجمة قوة العجلة الخلفية الى حركة ذات هدف واضح ومحدد .‏ وعلى ذلك فانه وبعد ان اصبحت المؤسسات الجامعية معقدة ومتشابكة وفيها كثير من الضوضاء والغموض الادارى فان القيادة التفاعلية تمثل مطلبا للارتقاء برسالة الجامعة والوصول بها الى حسن الاداء .‏ ان ثقافة المؤسسة الجامعية لا تقل اهمية عن الامكانيات المادية والقدرات التكنولوجية،‏ وتعتبر علاقات العمل والعاملين والقيم السائدة فى مجتمع الجامعة اهم عناصر المحتوى الثقافى الذى يجب التركيز عليه اذا كان ولابد من النهوض برسالة الجامعة،‏ واعادة مناخها لضمان المحافظة على مستقبل الديمقراطية والامن والاندماج الاجتماعى داخل اسوار الجامعة وخارجها .‏ خاصة حينما ينضم خريجوها الى سوق العمل.‏ كل ذلك يستوجب ان تقوم على قيادة وتوجيه حركة المؤسسة الجامعية ادارة تفاعلية تستوعب متغيرات العصر وتلم بالاساليب الجديدة فى هندسة وتكنولوجيا الادارة.‏ ان غياب التفاعل فى الادارة الجامعية قد يحول منصب القادة الجامعيين الى مديرى ارشيف يوقعون على اوراق بتأشيرات محفوظة ،‏ ويستصدرون قرارات غالبا ما يعوزها الرشد الادارى والجانب الانسانى .‏ ويمكن اختصار فن القيادة الجامعية فى المقدرة على فهم اللوائح والقوانين ومحاولة الالتزام بها دون عبادتها او المغالاة فى تطبيقها مما قد يضر بالنواحى الانسانية والنسج الاجتماعى وثقافة الثقة والاطار الديمقراطى للمؤسسة الجامعية.‏

فلسفة القيادة التفاعلية:‏ـ
وترتكز فلسفة القيادة التفاعلية على بعض العناصر الهامة التى يجب ان نوليها الكثير من اهتمامنا فى مراحل التحول من النمط التقنى الى النمط التفاعلى فى ادارة جامعة المستقبل ،‏ علما بان هذا التحول اصبح ضرورة لا اختيارا ومفتاحا لدخول جامعاتنا القرن الحادى والعشرون.‏ وكل هذه العناصر تعتمد على تطوير العلاقة بين الادارة والعاملين الى علاقة انسانية اساسها الثقة والاحترام المتبادل والمقبول بمبدأ التعددية الفكرية كمنهاج للوصول بالادارة الجامعية الى حسن الاداء.‏ ويختلف ذلك عن الادارة التقنية والذى يعتمد بالدرجة الاولى على تطوير علاقات الشك التى تشبه العلاقة بين الأب القاسى والابن الشقي.‏ وفيما يلى اهم العناصر التى ترتكز عليها فلسفة الادارة التفاعلية:‏

ان الهدف الإستراتيجي للإدارة التفاعلية هو بناء العلاقات لخدمة رسالة الجامعة فى ضوء المبادىء الارشادية التى تضبط ايقاع القيم الجامعية.‏

يجب ان تبنى الادارة حول روابط الثقة فى علاقات العاملين بالجامعة وذلك يتطلب ان تكون هذه العلاقات مفتوحة وصريحة من جميع الاطراف (‏ الادارة والأجهزة المعاونة والاساتذة ومعاونيهم والطلاب)‏،‏ كما يتطلب ذلك قبول مبدا المساواة فى حقوق المواطنة الجامعية رغم اختلاف المواقع والمناصب.‏

ان استجابة العاملين تعتمد فى الاصل على تفهمهم لرسالة الجامعة واحساسهم بملكية المؤسسة الجامعية وانتمائهم لها وشعورهم بالتقدير الشخصى والمهنى.‏

ان الناس يسعون باستمرار للحصول على حق اتخاذ قراراتهم بانفسهم ويلفظون بذلك كل اشكال التسلط والتحكم والاستغلال وذلك يوضح اهمية التفويض والمشاركة والتمكن فى إدارة المؤسسة الجامعية.‏ وهنا يجب التنويه عن اهمية وضع نهاية للتفويض المعكوس والذى غالبا ما تفوض فيه المجالس الجامعية عميد الكلية او رئيس الجامعة علي اتخاذ القرارات دون الرجوع الى هذه المجالس فى حين ان المعنى الادارى للتفويض هو عكس ذلك.‏

ان اسلوب الادارة فى حل المشاكل يجب ان تعتمد على خلق المناخ الذى يساعد العاملين على تفهم مشاكلهم ووضع بدائل الحلول والمفاضلة بينها واتخاذ القرار وتنفيذه بالتزام وجدية .‏ وبالطبع ذلك هو احسن اساليب ضمان جدية تنفيذ القرارات ومتابعتها.‏

ان ملكية المؤسسة الجامعية تتوزع بالتساوى ولا يحكمها موقع العاملين فى السلم الوظيفى او الهرم الادارى.‏ وبذلك تصبح الديمقراطية احد مواثيق الاطار المؤسسى التى تنمى روح المبادرة والابتكار والمخاطرة،‏ وتدعم روابط الثقة بين العاملين والادارة الجامعية وتطور روح العمل الجامعى والتنشيط التعاونى.‏

الرسالة الجامعية بين العمل والعاملين :‏
ان التعريف المتفق عليه للادارة هو المقدرة على جهود العاملين لانجاز العمل المؤسسى ،‏ وعلى ذلك لهذا الانجاز وجهى عملة:‏ الوجه الاول هو النتيجة المادية للعمل المؤسسى سواء كان ذلك فى الانجاز او نسبة النجاح او مستوى البحوث او خدمة،‏ اما الوجه الاخر فهو العاملون انفسهم فاذا ما اعتمدت نتائج العمل على سوء الاستغلال والسيطرة على القائمين على رسالة الجامعة وتطلعاتهم الوظيفية ومعاملاتهم كأدوات انتاج دون مراعاة لاحوالهم النفسية والصحية والاجتماعية والمادية واحتياجاتهم ورغباتهم فأن النتيجة المتوقعة فى المدى البعيد هى انعدام الفعالية،‏ لاسيما وان مقدرة العاملين على تحمل هذا النوع من السلوك الادارى تحفز على بعض اشكال التمرد الوظيفى اما سرا أو علانية .‏ لقد ان الآوان أن نضع القائمين على رسالة الجامعة على راس قائمة اهتمامات الادارة العليا دون التشكيك فى قدراتهم او تصيد اخطائهم او المغالاة فى الرقابة والاشراف عليهم او التشدد فى تطبيق القوانين واللوائح عليهم دونما اى اعتبارات انسانية .‏ كذلك فانه يجب ان تصبح رسالة الجامعة ومبادئها الارشادية هى المحدد الرئيسى للسلوكيات الادارية،‏ وذلك حتى لايفاجا القائمون على هذه الرسالة بقرارات وسياسات جديدة ومتناقضة فى كل مرة يعين فيها ادارى جديد.‏ ان اسلوب الاستمرارية واستكمال مسيرة العمل الجامعى يجب ان يرقى فوق اسلوب هدم وتشويه كل ما تم انجازه على ايدى الغير،‏ وعقاب كل من كانت له صلة بالجهاز الادارى السابق والذى غالبا ما يطلق عليه "‏ العهد البائد"‏ لقد اصبحت هذه الامراض الادارية شائعة فى مؤسساتنا القومية ،‏ بما فيها الجامعات ،‏ والخطورة فى انتشار هذه الأمراض أنها لا تخلو من ظلم بعض الشرفاء كما أن الوطن هو الذي يدفع الثمن أولا وأخيرا .‏ يجب أن يرتفع مفهوم التغيير فوق كل دعاوي التشهير كما لا يحتاج التغيير الي المزيد من القرارات والسياسات والاجراءات بقدر احتياجاته الي اعاده صياغه ثقافة المؤسسة حتي تعود الثقة العالية وتنمو روح المواطنة الجامعية ويتمتع العاملون برؤية واضحة لرسالة الجامعة ومبادئها الارشادية .‏ وللأسف فقد يدفع بعض العاملين بالجامعات ضريبة تغيير قياداتهم الجامعية .‏ خاصة وأن رسالة الجامعية لا تأتي علي قمة الأولويات في ثقافة المؤسسة الجامعية .‏ وبالتالي لا تكون المعيار الاساسي في مبدأ الثواب والعقاب .‏

حتمية التحول الاداري :‏ـ
وقد لا ترجع المشاكل الادارية الي قصور في المعرفة التقنية أو الالمام بالقوانين واللوائح أو الخبرة أو طاقه وذكاء الاداري واخلاصه في عمله .‏ ولكن يمكن أن ترجع بالدرجة الأولي الي عدم مقدرة الاداري علي بناء العلاقات والمحافظة عليها وصيانتها .‏

وفي محاولة لمعرفة أهم المهارات التي يتطلبها الاداري ليكون فعالا فان الاجابات تأتي متكررة في مقدرة الاتصال بالآخرين وسهولة التفاعل معهم وتفهم قيمهم ومعتقداتهم التي تحرك سلوكهم .‏ وحسن ادارة احتياجاتهم ورغباتهم المهنية والمادية والاجتماعية والعاطفية والنفسية .‏ وللأسف فان القائمين علي ادراة العديد من مؤسساتنا لا يجيدون فن ادارة العلاقات الانسانية بقدر اجادتهم لادارة القوانين واللوائح والأعمال التقنية المكتبية .‏ والادارة الحالية لجامعاتنا المصرية قد غلب عليها بعض أساليب الادارة التقنية وفيها ينصب اهتمام القائد الجامعي (‏ رئيس القسم أو عميد الكلية .‏ أو رئيس الجامعة )‏ علي الشكل في رسالة الجامعة دون الاهتمام بمضمون هذه الرسالة أو القائمين عليها .‏ وبذلك تجيء النتائج علي حساب التكلفة الانسانية .‏ وغالبا ما يصطبغ سلوك الاداري بالاستعجال .‏ عدم الصبر والتسيد وأهمال مبدأ المكسب للجميع الذي يعتبر أهم مواثيق العمل الجماعي .‏ وفي المقابل فان الاداره التفاعلية تجعل القائد الجامعي مستشارا قادرا علي حل مشاكل العاملين مؤمنا بتكامل الأدوار وميثاق المكسب للجميع وعلية فان سلوكه الاداري غالبا ما يصطبغ بالثقه والصبر والتعاطف والفهم والاستعداد لمساعدة الآخرين الأخذ بأيديهم .‏ وكل ذلك يساعد علي اثراء الرسالة الجامعية .‏ ويستخدم القائد التفاعلي كل جوارحه لخدمة مهارات اتصالاته بالعاملين معه .‏

وعلية فتكون له من البصيرة والفطنة والرؤية الثاقبة ما يجعله يتحرك بجامعته حركة هادفة وواثقة .‏ واذا سلمنا بأن الأسلوب الحالي لادارة بعض جامعاتنا يغلب عليه الجانب التقني فانه يجب أن ندرك حتمية اعادة هندسة الاداره في هذه الجامعات حتي تتحول الي ادارة تفاعلية .‏ وتتخلص اليات هذا التحول في العمل علي اعادة روابط المحبة وثقافة الثقة .‏ وكذلك تقوية وتمكين القائمين علي رسالة الجامعة واشراكهم في صنع القرار .‏ وكل ذلك يهيئ المناخ الجامعي لاحتضان التعدد الفكري والتغذية الراجعة والتنشيط التعاوني وأسس الديمقراطية الادارية وحقوق المواطنة الجامعية .‏ كما أن الادارة علي المكشوف .‏ بعيدا عن الشللية التي تشكلها دوافع شخصية لا تتوازي مع المصالح العليا للجامعة والدولة .‏ تعتبر احدي الوسائل الهامة لاعادة هندسة الادارة الجامعية حتي يكون طابعها العام ادارة الالتزام والتزام الادارة .‏ وفي النهاية يجب القول بأن الادارة التفاعلية هي التي ترتقي بالمدير الي درجة القائد .‏ والقيادة ليست وظيفة ولكنها تفاعل وتأثير وادارة وتحدي هذا ولا تحتاج جامعات المستقبل الي مديري عصر الصناعة.‏ ولكنها تحتاج الي قيادات عصر المعلومات وتكنولوجيا الاتصالات التي تشكل الرؤية والابتكارية والمخاطرة والشفافية والانتماء أهم مفردات لغتها الادارية .‏

خلاصة
ان الفجوة الأدائية بين واقع الأنظمة الادارية في جامعات دول العالم النامي واحتمالات المنهج المقترح لعمليات الاصلاح الشامل علي كم مستويات البدائل المتاحة لسد الفجوة تقتضي منا ثورة الأداء الجامعي والارقتاء المعرفي واعادة تشكيل مهارات القائمين علي رسالة الجامعة علي كل المستويات الادارية والتنفيذية.‏ لذا يجب العمل علي تطوير الأسلوب الاداري في جامعاتنا المصرية حتي ينتقل من الأسلوب المتأرجح بين الادارة بالأساليب والأهداف الي اسلوب الادارة بالرؤية المشتركة والذي يحمل في طياتة مزايا الإدارة المرئية والادارة التفاعلية وفي ذلك توسيع لقاعدة ملكية العمل الجماعي وتعميق مفهوم المشاركة ليس فقط في صناعة القرار ولكن في عائد العملية التعليمية علي المدى البعيد .‏ والمتمثل في التنمية الشاملة والحفاظ علي النظام الديمقراطي الذي يجب تحويله من الاختيار الي الإجبار ومن مجرد قيمة بسيطة الي ثقافة مجتمعية .‏ وحينما نتكلم عن توسيع قاعدة ملكية العمل الجامعي بجامعاتنا الحكومية فان الملكية تعني هنا ملكية المشاعر والتفكير والتصرف .‏ وليست ملكية بالقانون وحده .‏ أما بالنسبة للجامعات الأهلية فان الملكية القانونية تضيف حافزا أخرا فوق الحوافز التي تهيئها وتطورها مناهج الادارة علي المكشوف .‏ وعليه فيجب تشجيع الجامعات الأهلية وعدم وضع العراقيل أمامها .‏ وكثيرا ما تتحدث القيادات الجامعية عن التطوير في المؤسسات الجامعية دون أن يتوازي الحديث مع تغيير وتطوير في أفكارها ومعتقداتها وفي ذلك قتل لروح الابتكار والابداع في كل مؤسساتنا الجامعية .‏ ان العلاج الوحيد لذلك هو اسلوب المشاركة والادارة علي المكشوف لرؤية شاملة تكون الديمقراطية أهم أسبابها وأخطر نتائجها .‏ ويجب علي جامعة المستقبل أن تربي فلذة أكبادنا بطريقة تجعلهم لا يهابون طرح أفكارهم الجديدة وان استهجنها المحيطون .‏ وبذلك يتخلصون من قيود الأسر التي تسمي في علم النفس الاجتماعي سلوك القطيع .‏ ويجب أن نبتكر الجديد ونناقشه.‏ لماذا لا نناقش الفكر الذي يقول أن قوة أي مؤسسة جامعية تأتي من قوة أفرادها حينما تتوافر لديهم امكانيات الفكر المتطور والمتنوع بغير حدود أو قيود.‏ ان التطوير الاداري له محوران أساسيان .‏ الأول هو اعداد القيادات للمستقبل.‏ والثاني هو تدريب القيادات الحالية علي المهارات الادارية التي تتناسب مع عصر المعلومات وتكنولوجيا الاتصالات وتحديات المستقبل .‏ ولا ينفصل هذان المحوران عن مفهوم القيادة الطبيعية والذي يمكن الوصول اليه من خلال ما يسمي بقوانين القيادة الطبيعية وهي :‏
لا توجد قيادة في غياب رغبة التابعين
ليست القيادة وظيفة .‏ وانما هي حقل للتفاعل بين القائد وتابعيه
القيادة موقف أو حدث
يرتفع التأثير القيادي فوق مستوي السلطات الرسمية
ليست النمطية أسلوبا قياديا
تستخدم القيادة اليات المخاطرة وعدم التأكد
لا يوجد تأييد مطلق للمبادرات والمواقف القيادية
القيادة ادراك لمحصلة تمثيل المعلومات .‏ حتي وان كانت غير مرتبطة ظاهريا
الادراك الجيد يلقي الضوء علي الواقع .‏ والواقعية أحد أركان القيادة
قد تموت القيادة قبل موت مدعيها



من مواضيع العضو
» توقيعـك جاهـز يانـدى الـورد » بحث دراسة الإضافات المانعة للأكسدة والتآكل » اكشن purple yellow efect » كلي أدب وأخلاقي كريمة - توقيعك جاهز » بحث عن الاقتصاد العام » طقم من السكرابز ملونه ورووووعه » تحضيرات إنجليزي للصف ثاني ثانوي الفصل الأول » كـرسـي الإعـتـراف (19) ----- Mesh3l ALeel ----- » شيلة مهنا العتيبي ( يا هيه يا منتهى حبي وتعذيبي ) » مشاهدة مباراة نيجيريا واليونان كاس العالم 2010

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:31 AM   #5
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

المهارات الذكية في الإدارة المدرسية الإبداع والتجديد طريق للتفاعل مع متغيرات الحياة
 مرحلة عدم الوعي مع عدم القدرة
 مرحلة الوعي مع عدم القدرة
 مرحلة الوعي مع القدرة
 مرحلة القدرة مع عدم الوعي
 الصفات والعلامات الجيدة على التكامل والنضج النفسي التي تعتبر مؤشر على الصحة النفسية
1) القدرة على التحكم في التقلبات الوجدانية والمزاجية.
2) قدرة عالية على ضبط البيئة الخاصة بالفرد بشكل يسمح له ويمكنه من حل المشكلات التي يواجهها.
3) تقبل النفس والتسامح مع الأخطاء الشخصية.
4) القدرة على تعديل الأخطاء وجوانب القصور النفسي والعقلي والاجتماعي.
5) وجود إحساس متميز بالهوية والذاتية .
6) القدرة على النمو والتطور في الشخصية وفق الاحتياجات الشخصية ومن دون إخلال بمتطلبات التكامل والتوافق مع الآخرين.
7) مقدرة عالية على التصرف باتساق في مختلف المواقف من دون تصلب أو جمود.
8) مقاومة الضغوط والقدرة على معالجة نتائجها السلبية من دون مساس بتكامل الشخصية.
9) القدرة على التصرف بصورة مستقلة واتخاذ القرارات الشخصية المهمة بقدر ملائم من الاستقلال والاكتفاء الذاتي.
10) الإدراك الجيد الغير مشوه للواقع بما في ذلك الوعي الواقعي بالإمكانيات والقدرات الذاتية والإحساس بمشاعر الآخرين ودوافعهم وحاجاتهم.
11) أداء الأعمال والواجبات بشكل ملائم ( القدرة على التوافق مع العمل والمهنة ).
12) الفاعلية في أداء الدور أو الأدوار الاجتماعية التي يقوم بها كرب أسرة وكصاحب مهنة أو زميل أو صديق في جماعة.
13) المقدرة على البحث النشط عن دور أو أدوار ذات معنى في الحياة إذا ما ظهر أن المهنة التي يقوم بها الشخص لا تقدم له الإشباع الذي يسع إليه.
14) القدرة على التعبير عن المشاعر الإيجابية والحب.
15) أن يتصف الفرد على وجه العموم بدرجة عالية من النضج والمهارة في تكوين علاقات شخصية واجتماعية فعالة.
16) التوافق مع الذات أي تحديد أهدافه الشخصية القريبة أو البعيدة وما يتبع ذلك من قدرة أو قدرات على تعلم خبرات جديدة.
17) القدرة على توظيف الإمكانيات الفردية الملائمة لتحقيق الذات وتحقيق الإشباع الروحي والجسمي والعاطفي وما يرتبط بذلك من تنمية القدرات العقلية وتوظيفها بشكل ملائم لحاجات الشخص المؤقتة أو الدائمة.
18) ضبط الانفعالات السلبية الهدامة كالقلق والعدوان والاكتئاب والغضب والمخاوف التي لا معنى لها.
19) القدرة على تبني رسالة في الحياة تسمح له أن يتصرف بكفاءة ونجاح يتناسبان مع إمكانياته وأن يوظف تفكيره لتحقيق التوافق بجوانبه الاجتماعية والسلوكية والنفسية ( مجموعة من التصورات والقيم والاتجاهات والمعتقدات الشخصية التي تيسر له أن يتبنى أنواعاً من السلوك والتفكير تساعده على حب الحياة وتقبل الناس وتقبل الذات وتحقيق السعادة الشخصية والحياة الاجتماعية الفاعلة ).

كيف تحقق 80 % من الأهداف باستخدام 20 % من الوسائل
ما هي قاعدة 20/80
هي من اكتشاف رجل الاقتصاد الإيطالي فيل فريدو بارتو (1848-1923) عام 1897م يطلق على قاعدة 20/80 قانون القلة القوية والكثرة الضعيفة وهي تنص على أن 20% من الأسباب التي نأخذ بها تحقق 80% من النتائج التي نحصل عليها بينما لا تحقق الـ 80% الآخرى من الأسباب إلا 20% فقط من النتائج .بمعنى آخر ركز جهودك ومواردك على على أهم 20% منها مع عدم إهمال 80% الباقية.
قاعدة

تحقيق الأهداف في الحياة يحتاج إلى أولاً : إلى توفيق من الله سبحانه وتعالى ثانياً : تخطيط وتنظيم ومجهود يبذله الفرد والملاحظ في الغالب أن الجهود المبذولة كثيرة ووسائلها متعددة ولكن لا نستفيد بأكثر من 20% منها لتحقيق الأهداف ومن أمثلة التطبيقات العملية على ذلك:
في الأعمال التجارية قد تأتي أكبر نسبة من الأرباح من نسبة قليلة من المنتجات 20/80 .
في الاستقراء والبحث نحن نأتي بأكبر نسبة من الاستنتاجات عن طريق استعمال نسبة لاتتعد خمس المعلومات المتاحة والأفكار المعروضة.
في الموارد يتحكم 20% من سكان العالم في 80% من موارده بينما يبقى الباقي لا يحصل إلا على النسبة الباقية يعانون الفقر والجوع.
ترتدي 20% من الملابس المتراكمة في دولاب الملابس خلال 80% من الوقت.
أهمية القاعدة
تأتي أهمية القاعدة من حيث أننا مطالبون بتقليص الهادر والمنفق في جهودنا ومواردنا عن طريق تطبيقها واقعياً بحيث يمكن فعلاً استغلال أقل جهد ممكن للوصول لأكبر نتيجة مرجوة. لكي يتم التركيز والأهتمام بأكثر الوسائل فاعلية في تحقيق الأهداف وأفضل النتائج.
كيف تعمل هذه القاعدة
عندما تريد تحقيق غاية معينة فإنك تجمع لتحقيق هذه الغاية عدداً من الوسائل وعند تطبيق ذلك بالتجربة العملية ستجد أن بعض من هذه الوسائل لم ينتج لك الأثر المطلوب لتحقيق تلك الغاية0 وسنجد أن بعض هذه الوسائل تدعم بعضها بعضاً وبعضها يضعف بعضاً آخر 0 وبعض الوسائل لم تحقق شيئاً أصلاً.


ترجمة الأرقام
الرقمان 20% و 80% رقمان افتراضيان والنسبة 20/80 لا تعني بالضرورة أن تحقيق 80% بالضبط من الأهداف يستدعي بالضبط فقط 20% من الوسائل بل إن المقصود هو أنه في الواقع تقترب النسبة الحقيقية من 20/80 أو قد تكون 30/70 أو 40/90 .
تطبيقات عملية على التفكير في القاعدة
 في العلاقات الشخصية: انتقاء أفضل الشخصيات التي تتوافق مع أهدافك ومنهاجك في الحياة 20% ممن تعرف والتركيز معهم بنسبة 80% .
 يجب أن نخضع القاعدة للواقع وليس العكس وجعل هذه القاعدة وسيلة للتفكير حيث من الممكن أن تحصل على نتائج ممتازة باستخدام وسائل قليلة ولكنها فعالة.
 في التجارة ركز على 20% من العملاء الذين يحققون 80% من الأرباح وركز على 20% من المواد التي تحقق 80% من الأرباح.
 في الميزانية المنزلية قلل من المصاريف على الحاجات التي تستنزف 80% من الراتب.
 في المدرسة ركز على 20% من الوسائل التي ترفع من مستوى المدرسة بنسبة 80%.
نصائح وتوجيهات لا كتساب البصيرة والرؤية
التي تمكنك من رؤية قاعدة 20/80 وتطبيقها بفعالية
1) تطلع دائماً إلى الأداء المتميز واهتم بالإنجاز البارز ( ركز على الوسائل والعناصر الفعالة ).
2) البحث عن الطريق المختصر بدلاً من الطريق الأطول .
3) لا تحجم عن الخوض في أي مشروع جديد إشفاقاً من الجهد والموارد المطلوبة لأدائه على خير وجه لأن المطلوب إنجازه يجب أن يكون 80% من النجاح وليس 100%.
4) حدد الأهداف بدقة ولكن لا تبالغ بنجاحها بنسبة 100% رغم تغير الظروف.
5) لا تتردد في تغيير الأهداف واختيار أهداف جديدة عند تغير الظروف المحيطة .
6) ابحث عن النجاح والتميز في نطاق ضيق 20% من المجال الذي تظن أن يمكنك التأثير داخله لأن التركيز يوفر لك الفاعلية الناجمة عن الحشد.
7) تخل عن الأعمال التي يستطيع غيرك إنجازها بطريقة أفضل وبسرعة أكبر ولا تقم إلا بالأنشطة التي تحبها بنسبة 80% وابتعد عن الأنشطة التي لا تحبها إلا بنسبة 20% لأنه في الغالب ستخسر وتفقد جزءاً من طاقتك ووقتك .
8) تذكر أن 20% من المحاولات الفاشلة تسبب 80% من عقدة الفشل فركز على الأنشطة التي تمنحك الإحساس بالنجاح.
9) لا تفرط أو تبالغ في وضع الأهداف فيكنك مثلاً أن تكتب قائمة بأهم الأهداف والمتطلبات التي تريد تحقيقها لتركز بعد ذلك على 20% منها . امنح هذه الأهداف الحاسمة 80% من وقتك وجهدك .
أنت مدير أو قائد 000 إذن عظم الله أجرك
محطات في طريق الإدارة والقيادة 000
 كن مسئولاً: المدير في مجتمعاتنا مرادف 000000000000000 ولكن المرادف الوحيد السليم هو الرعاية " فكلكم راع ومسئول عن رعيته "
 كن قدوة: فأنت مثال حي لكل من يعمل معك 0000
 كن صحفياً 000 أدر من موقع الحدث أن تكون بجوار العاملين تسألهم وتعيش معهم إن المنتج الذي يخرج من مدرستك لن يشعر به الناس إلا إذا عرفت أنت قيمته 000
 كن أنت بعد التحسين 00 لذلك كن على طبيعتك وسط الناس ولكن اعمل على تحسين هذه الطبائع .
 كن موقداً للشموع 000 ويتطلب منك
o أبراز السلوك الإيجابي أكثر من السلوك السلبي.
o احرص على إعلان المكافآت وأسبابها.
o تجنب محاولة المنافسة والمقارنة بين الموظفين .
o اربت على كتف المحسن وتجاوز عن المسيء ولكن لا تنسى إساءته حتى يصير محسناً.
o افتح قنوات الاتصال الحر.
o احرص على إبراز رسالة المدرسة كلما سنحت الفرص لذلك.
o ركز على النتائج الإيجابية.
 القيادة تتعلق بإنجاز المهام ومساعدة الناس على تحقيق أقصى حد من الإنجازات التي تؤهلهم لها إمكانياتهم
 القيادة مهارة تكتسب 000 تتطلب الوقت والمران والتدريب.
 عناصر نجاح الناس في القيادة 000 تتمثل في القدرة على الاهتمام بالآخرين والإحساس بامتلاك هدف ورسالة أو رؤية.
 القادة يتمتعون بكاريزما شخصية 000 ويتم ذلك بتحديد هدفك ورسالتك وقضيتك في الحياة.
 القيادة السليمة 000 ترتكز على الفعل والأداء والقدرة والكفاءة .
 قيادي يطور من أداءه 0000 زعيماً للمستقبل، أن يجعل الآخرين يعملون له ومعه، مواجهة التغيير والاستفادة منه، يزيد من نموه الفكري والإداري، كن صريحاً، كن إيجابياً.

تغيير عادات الموظفين
" كل منا يرى أن أكثر شيء في العالم يحتاج لتغيير هو عادات الآخرين "
عندما نتأمل المصدر الحقيقي للمشكلات في بيئة العمل سنجدها تتلخص في أن كل موظف لا يؤدي ما هو مطلوب منه بالشكل المتوقع وعندما نسأل عن السبب فإننا نحصل في الغالب على واحد من تفسيرين:
 أن هؤلاء العاملين جبلوا على هذا التصرف بهذه الطريقة السلبية بسبب بيئة الكسل والإهمال التي نشأوا فيها.
 أن هذه العادات السلبية تنبع من العقل الباطن ولذلك لا يمكن تغييرها بدون التحليل النفسي.
 هذه هي التفسيرات التقليدية التي يطرحها علماء السلوك لكن المسألة ربما تكون أبسط من ذلك " فالعادات السلبية تمكنت من العاملين بفعل الزمن ولابد للتخلص منها من إحلال عادات إيجابية محلها " فهل يمكننا فعلا القيام بذلك ؟
معوقات التغيير
هناك بعض الأسباب التي تحجمنا عن محاولة تغيير عادات الآخرين
أ‌- اعتقادنا أنه لا يمكن تغيير شخصيات الناس .
ب‌- " الشخصية هي مجموعة من العادات التي تكون سلوكاً يميز شخص ما فإذا ما غيرت السلوك فإنك تغير العادات وهذا بدوره يغير الشخصية ومن يتخلص من سلسلة من العادات السلبية يتحول من شخصية سلبية إلى شخصية إيجابية "
ت‌- اعتقادنا أننا لكي نغير عادة لدى شخص ما عليه أن يتعاون معنا طائعاً ويوافقنا على ذلك ولو كان هذا صحيحاً لما اكتسب الإنسان عادة سيئة أصلاً. الحقيقة أن كل الناس يتغيرون في كل وقت دون أن يشعروا بذلك.
ث‌- اعتقادنا أن تغييرنا لعادات الآخرين يعني أننا نتحكم فيهم " لكن الحقيقة أننا نتحكم في الآخرين بقصد أو بدون قصد فعندما ننادي على شخص ما فإنه يتوقف عن العمل فإذا تجاهلنا ولم يرد فهو سيتحكم بنا ويجبرنا على مناداته للمرة الثانية " ولا يتحول التحكم إلى مشكلة إلا إذا استخدمناه بطريقة غير مشروعة أو غير أخلاقية وفي غير مصلحة الآخر أما عندما نستخدمه في التطوير لا في التدمير فإننا نساعد الآخرين ولا نتحكم فيهم.
التعامل مع العادات السلبية
لكل عادة سياق بيئي تنمو فيه حتى إذا خرجت عنه انقرضت واضمحلت وضمرت فهناك نوعان من العوامل التي تؤثر في تكوين العادات:
 عوامل داخلية خاصة بالفرد نفسه وقدر معرفته
 عوامل خارجية خاصة بالبيئة التي يعيش فيها الفرد وبردود فعل الآخرين على سلوكه

" العادات السلبية تجد عشرين مخرج إذا سد دونها منفذ واحد "

الوسائل التقليدية للتعامل مع العادات السلبية
أ‌- الشجب: هو استهجان لأحد التصرفات التي تصدر عن الفرد مع التلويح بالعقاب وعادة يكون غير مصحوب بأي ألم فهو في العادة لا يحقق نتائج جوهرية وقد يضر ببيئة العمل فيملؤها بمشاعر الضغينة.
ب‌- العقاب: وهو يفرض بعض الألم على صاحب التصرف السلبي بغرض تقليل معدل التصرف السلبي ولكن قد يثير رغبته في الانتقام وهذا مما يسبب في شحن بيئة العمل بمشاعر الضغينة.
ت‌- الغرامة: وهي تكلف صاحب التصرف السلبي مادياً ويجب الحرص على أن تكون الغرامة مناسبة لتصرف الفرد.
" المصدر الأول لتراكم العادات السلبية والإحباط وعدم رضا الأفراد في العمل هو غياب الحوافز المعنوية والمادية من بيئة العمل "
كيف يمكن تغيير العادات ؟
 العادات هي أفعال وتصرفات سبق أن قام بها الفرد فحصل على نتيجة إيجابية وتعزيز من الآخرين ولذلك تعود عليها وواظب على إتيانها حتى أصبحت طبيعة مكتسبة فيه بفعل التكرار وأصبح يفعلها بشكل تلقائي دون تفكير في عواقبها... وأصبحت قوة هي قوة العادات التي تستند إلى الماضي.... ولكن هناك قوة أخرى تستند إلى الحاضر هي قوة التعلم التي تستطيع عن طريقها تغيير عادات العاملين.
 في كل كلمة وكل فعل يصدر عنك يومياً أنت تعلم موظفيك أشياء جديدة فأنت أيها المدير تخضع العاملين لديك كل يوم لقوة التعلم دون أن تدري... فعليك أن تعزز السلوك الإيجابي أي تعزز السلوك المرغوب وتتجاهل منهم كل ماعدا ذلك.
التعزيز الإيجابي
هو مكافأة عن فعل ما ينتج عنها تكرار هذا الفعل مرات ومرات حتى يصبح عادة تلقائية لدى الموظف ولدى كل إنسان بحيث يبدأ
بتكرار الفعل دون أن يفكر في الحصول على المكافأة في كل مرة. ويعمل التعزيز الإيجابي على تأصيل عادات جديدة لدى الموظفين عن طريق تعليمهم أن هذه العادات تتم مكافأتها واستحسانها من جانب الإدارة وذلك بمراعاة المبادىء الستة التالية:
1. هناك أشكال مختلفة من التعزيز الإيجابي تلائم كل حالة على حدة.
2. التعزيز الإيجابي لا يضع شروطاً أو حدود لما يمكن تحقيقه.
3. يجب أن يقترن التعزيز الإيجابي بالفعل المراد تشجيعه بشكل مباشر وفوري و إلا فقد تأثيره.
4. التعزيز الإيجابي يزيد من ثقة الموظفين بأنفسهم وإمكانية الاعتماد عليهم لكن بشرط أن تتم المكافأة والتعزيز مقابل فعل حقيقي وإنجاز فعلي حققه الموظف.
5. التعزيز الإيجابي يرفع الروح المعنوية ويزيد الثقة بالنفس.
6. المبادىء السابقة عالمية ولا تفرق بين الأجناس والألوان سواء كنت تعمل في القطب الشمالي أو الصحراء.
تحديد وسيلة التعزيز الإيجابي الملائمة
قبل أن تعزز الفرد الذي ترغب في تشجيعه على اكتساب عادات إيجابية عليك معرفة وسائل التعزيز الإيجابية التي قد تصلح لحفزه و ما هي الوسائل التي قد تضر بذلك وذلك عن طريق معرفة ( المناسبات الشخصية الخاصة به – كيف يمضي وقت الفراغ – اهتماماته الشخصية – الأدوات والوسائل التي تنقصه للممارسة وظيفته بشكل أكثر فاعلية – وسائل تحسين المكانة الاجتماعية للموظف في بيئة العمل أي بشكل عام أن تتفهم الجاني الشخصي للموظف وخاصة ما يرتبط بحياته العملية مع الحذر الشديد في التطفل على الحياة الشخصية الخاصة للموظف أو التي يرغب في عدم مشاركة الآخرين لها ).
" امنح الفرد فرصة ليفاخر بإنجازاته أمامك وتعتبر الحوارات المفتوحة مع الموظفين نوعا من التعزيز الإيجابي "
في أحد البحوث الميدانية وجد أن المدارس التي تحقق نتائج ممتازة هي التي يحصل فيها التلاميذ على تعزيز إيجابي أكثر من المدارس الأخرى أما المدارس التي تطبق الإجراءات الصارمة والعقوبات المشددة فتقع في ذيل قائمة المدارس المتميزة.
خطوات تغيير العادات
 حدد الإجراءات والسلوكيات التي تريدها وركز على التصرفات الإيجابية فيهم ووجههم إلى :
1) استشارة الموظفين والأخذ برأيهم.
2) إشراكهم في صناعة القرارات الداخلية الخاصة بتوزيع العمل.
3) وضع خطة لحفزهم ومكافأتهم على الأداء المتميز.
 قس ما تم إنجازه.
 حول النتائج إلى تغذية مرتدة عن طريق نشرها أمام الجميع ومناقشتهم حولها وكيفية تحسين النتائج .
 إذا كنت سريع الغضب وترى أن الانتقاد والتعزيز السلبي أسهل من التعزيز الايجابي طبق القاعدة التالية " أمنح موظفيك أكثر مما تعتقد أنهم يستحقون ".
 لا تتظاهر بما ليس فيك فإذا كنت معروفاً بالشدة فكن معروفاً بالصبر ولا تصف الآخرين بما ليس فيهم.
 لا تبالغ في التعزيز الإيجابي ( المكافآت أو التمجيد ).
 لا تحول التعزيز الإيجابي إلى عقاب ( زيادة المهام ).
 لا تفترض أن موظفيك يعلمون أنك تقدرهم بل ذكرهم بذلك باستمرار.

"أفضل طريقة لتقليل السلبية في العمل هي في تحويل الناس لعاداتهم السلبية إلى عادات إيجابية"
إذا أردت
تغيير عادات الآخرين غير سلوكك أولاً من الآن فصاعداً سوف تحتاج إلى زيادة معدلات التعزيز واختيار التوقيت المناسب له . وقد أثبتت التجارب في المدارس والشركات أن المنظمات المتميزة في الحالتين هي التي قدمت من التعزيز الإيجابي أربعة أضعاف ما قدمته من العقاب فحاول أن تكون 80% من تصرفاتك إيجابية ومعززة مقابل 20% عقابية وجزائية . وفي بيئة العمل فإن التعزيز الإيجابي عندما يبدأ ينتشر ولا يتوقف وهو قوي ومعدي وفعال وسبحان الله مغير الأحوال .

كم من الوقت يستغرق تحويل العادات السلبية المتعلقة بالعمل إلى عادات إيجابية ؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟؟
من الممكن تغيير العادات السلبية خلال أسبوع ، والعادات الصعبة تستغرق على الأقل ثلاثة أسابيع حيث يتحول من خلاله نمط الشخص إلى الإيجابية والمهم أن يدرك الفرد عاداته السلبية أو تقدم له بالتغذية الإسترجاعية .

الإدارة والقيادة في عصر المعلومات
" لقد أخذت المعلومات والاتصالات تغيران معاً مفهوم القيادة والإدارة وتعملان على تحويل الاهتمام والتركيز من مجالات القيادة والتوجيه والسيطرة والإشراف إلى رحاب التنسيق والابتكار والتسهيل والدعم وفوق ذلك كله الإلهام "
" يجب على القائد الناجح أن يتميز بخصائص معينة مثل الكفاءة والكاريزما مع التذكير أن الكاريزما دون الكفاءة يمكن أن تكون جوفاء وقد تؤدي على عواقب وخيمة في حين أن الكفاءة وحدها لا تكفي لتقديم قيادة ملهمة ويوصف القادة الكاريزميين بسمات أساسية منها :
1. أنهم عناصر لإحداث التغيير بأسلوب تنظيمي ناجح.
2. أنهم مبتكرون ويقدمون حلول غير تقليدية لحل المشكلات.
3. أنهم يستطيعون بناء الثقة ويقدمون الرؤى.

وداعاً للقيادة القديمة
في عصر المعلومات والأقمار الصناعية وشبكة الإنترنت وسرعة الاتصال والتغيير والتطورات التقنية المتلاحقة تتطلب منا في ضوء هذه التغيرات إلى إعادة النظر في :-
 نموذج القيادة الهرمية القديمة أو القيادة من أعلى إلى أسفل التي قد تكون نجحت في عصر سابق في معالجة مشاكل فنية بسيطة أما في مواجهة المشاكل المعقدة والمتشابكة فيتطلب ذلك إشراك العديد من أصحاب المصلحة والمعنيين بالأمر في المؤسسة وحشد جهودهم لمعالجة هذه المشاكل.
 أنه لا يمكن لفرد واحد أن يكون أكثر ذكاءً من الجميع وأن نمط القيادة الهرمية في بيئة الأعمال الراهنة يعتبر معوقاً وسيؤدي إلى خلل وظيفي وأنه غير قادر على التكيف مع المتغيرات الحالية.
 إن المؤسسات ستكون على شكل بنى تقوم على طاقات العاملين فيها وأفكارهم ويقودها من يجدون متعة في المهام التي يؤدونها والذي يتشاركون مع الآخرين .

القيادة الجديدة
إن المؤسسة في المرحلة الحالية تقتضي تحالفاً ذا طبيعة مختلفة بين القائد والمرؤوس وتشجع فكرة القيادة الجديدة :

• فكرة أن يعبر أحد المرؤوسين عن اختلافه في الرأي معها بل تقدر المرؤوسين الذين يمتلكون الشجاعة الكافية للاعتراض وأن يقول لها " لا ".
• إن المستقبل الواعد كله ينتظر القائد الذي يقدر الاختلافات الثقافية ويدرك أن التنوع الثقافي يمثل أفضل السبل للبقاء وتحقيق النجاح على المدى البعيد.
• أن يتصف القائد بشكل من التأثير البارع وغير المباشر من أجل أن يكون ذا نفوذ فاعل.
• أن يتعلموا مجموعة جديدة من المهارات ( يحرصون على الإصغاء إلى غيرهم بانتباه ويقظة ).

أربع قدرات خاصة ستحدد نجاح القيادة الجديدة من عدمه

أ‌- القائد الجديد يتفهم مساهمات الآخرين ويعبر فعلاً عن تقديره لها
يتقن القادة الجدد اكتشاف المواهب وذوي الخيال الخصب والقدرات الفذة والإشادة بقدراتهم لأن هذه الإشادة تعتبر من أعظم الحوافز وبخاصة للعاملين في حقل المعرفة ، وأنهم لا يخشون أبداً أن يوظفوا أفراداً يفوقونهم في قدراتهم. .
" القائد الجيد هو من يتنازل عن حبه لذاته لكي يفسح المجال أمام مواهب الآخرين "

ب‌- القائد الجديد يذكر الآخرين بما هو مهم
تنجرف المؤسسة نحو هدر طاقتها ولجم الخيال الإبداعي فيها عندما تتجاهل العمل المهم . حيث يمكن للرؤية النافذة أن تحول المهمة التي يمكن أن تكون نمطية ومملة إلى جهد جماعي دؤوب .

ت‌- القائد الجديد يخلق الثقة ويدميها
إن الثقة هي الرابطة العاطفية التي تربط الأفراد بمؤسستهم وتجمع الثقة بين أمور عدة هي الكفاءة والولاء والاهتمام والنزاهة والصراحة والأهم من ذلك الموثوقية . ويستطيع القادة الجدد تحقيق هذا الجانب عندما يوفقون في تحقيق التوازن بين ثلاث مرتكزات من القوى المؤثرة فينا وهي الطموح والكفاءة والاستقامة.

ث‌- القائد الجديد على علاقة طيبة مع مرؤوسيه
القادة الكبار يكتسبون هذه الصفة بفضل جهد المجموعات والمؤسسات التي تخلق بنية اجتماعية من الاحترام والوقار والوجاهة ومن خلال شكل من أشكال القدرة الفذة على تحويل شييء متواضع إلى إنجاز نفيس وإيجاد بعض التكافل الفائق بين الطرفين

من مواضيع العضو
» فرش لن تندم على تحميلها » صاحب الرقم 6 يجاوب بصراااااحه ...لعبه جديده... » صور نادرة لبعض مقتنيات واثار الرسول صلى الله عليه وسلم » مـبـروووووك >>> الـفـهــد <<< » حمل لغتي كتاب الطالب أول متوسط الفصل الدراسي الأول بوربوينت الوحدات مفصلة » تدريبات الجيش الكوري -- شي مخيف » أبكي » الاشراف التربوي في فرنسا » تاريخ تعداد السكان السعودي ( 1394)(1413)(1425)(1431) » تصويت لترقية إداريين وإشراف عام

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:32 AM   #6
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

مسؤوليات المعلمين

للمعلمين دور هام وعملي في تحقيق أ هداف النشاطات التربوية المدرسية و ذلك بتدعيم
نشاط كل جماعة بالاتى : ـ

* طرح مجال الأفكار التي يمكن لممارسي النشاط من الطلاب تحقيقها في مجال تخصصهم ، على ألا يكون النشاط أو الفكرة المقترحة تكراراً لما يؤ خذ داخل الحصة الدراسية في الفصل ، ويحدد لها هدف معين من الأهداف المنشورة من ممارسة النشاط ، وان يوضح للطلاب أساليب متنوعة لتحقيقها

* أن يحدد عناصر تقويم الجهد لكل طالب حاول ممارسة النشاط في مجال تخصصة أو المجال الذي أسند اليه الأشراف عليه .

* أن يستفيد مما يتحقق من ممارسات ونتائج لتطوير أسلوب تدريسه وعرضه لبعض الموضوعات المقررة .

* إبراز جهد الطالب الممارس لزملائه بتوضيح فئة الممارسة ولمحاولة تنمية بعض المواهب والميول واستيعاب المعلومة وأن ما يتصور صعوبته يمكن أن يطرق من عدة جوانب وفق تفكير مركز يهدف إلى الاستفادة العملية مما يدرس وأن يتمثلوا ذلك في أسلوب حياتهم الخاصة والعامة .

* أن تتوفر في المعلم المشرف على جمعية النشاط داخل المدرسة بعض الصفات التي تعينه على تحقيق أهداف الجمعية وليكون لدوره التأثير الإيجابي ومنها : ـ
ـ أن يكون مدركاً للأهداف العامة للنشاطات التربوية المدرسية .
ـ أن يكون قدوة حسنة في خلقه وسلوكه وانضباطه .
ـ أن تتوفر فيه المهارات والإتقان لمجال النشاط الذي يشرف عليه .
ـ أن يتعرف على رغبات الأعضاء وان يشركهم في التخطيط والتنفيذ للممارسة وتقويم الجهد ذاتياً و جماعياً.
ـ أن يتفاعل مع جميع الأعضاء ويساعدهم على حل مشكلاتهم ويشجعهم على الممارسة الفعلية وتحميل المسؤولة وإتقان العمل المسند إليهم.
ـ أن يقدر جهد الطالب مهما كان الدور المسند أن يوجد روح المنافسة الشريفة بين الأعضاء أ نفسهم وبينهم وبين أقرانهم في المدارس الأخرى .
ـ أن يحاول طرح الأفكار التجددية والابتكاريه واستيعاب الأفكار الجديدة البناءة التي يقترحها الطلاب مهما كان مستوها ومصدرها .
ـ أن يكون واعياً لمفهوم الأصالة والمعاصرة في ميدان التربية في جميع قنواتها ومناهجها وتوجهاتها وفق المنظور الإسلامي الشامل المتجدد كل زمان ومكان

من مواضيع العضو
» كرسي الإعتراف ( 26 ) حروفي كلها هيبا » رسومات جندي ياباني أسر قبيل انتهاء الحرب العالمية الثانية وأجبر على أشغال شاقة بروسيا » تصميم بطاقه جديده ...رأيكم يهمني... » كتبنا ..... وماكتبنا ..... ياخسارة ..... ماكتبنا » الام الصدر » :::: هل أنت مجنون ... ادخل وشوف ؟؟ :::: » من يتكفل بزيادة المشاركات ؟ » ترشيح المميزين لهذا الشهر » كـلـمـات إسـتـوقـفـتـنـي » فرش تعقيق رائعه

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:36 AM   #7
شموخ ـي ح ـكـآيـهـ
النقاط: 31,676, المستوى: 43 النقاط: 31,676, المستوى: 43 النقاط: 31,676, المستوى: 43
النشاط: 2% النشاط: 2% النشاط: 2%
 
الصورة الرمزية روح البداوه
 
تاريخ التسجيل: Aug 2009
الدولة: المدينة المنورة>>>الاصل شماليه
المشاركات: 1,582
3714  
معدل تقييم المستوى: 3714 روح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond reputeروح البداوه has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

الله يجزاك خيير سعودي
>>تدعي للمعلمين والمعلماات من قلب
الله يصبرركم على التدريس واالطلاب

من مواضيع العضو
» أكبـــر خطـأ سرك للأنذالـ تبديهـ » من يتلاعب باالمشاعر اكثر الشاب ام الفتاه » مشكلة اتعبتنا اسمها كلام النـاس » هاك ميزان الجروح وقيسها ذره بذره..! » اسكــــارفات ولا أروع » يموت ذيب القوم قهر وغبينه .....أخير من موته على شان محمول..! » من عدستي » ضع ايميلك » الى كل اداري /هـ مع التحيه » كم صغير في سنينه لكن بعقله كـــبير

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
روح البداوه غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:38 AM   #8
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

وظائف الإدارة الخمسة

مدخل:

قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء والمدراء!؟".

في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.

لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز، يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.

ما هي الإدارة؟

من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).

ما الهدف من تعلّم الإدارة؟

إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين هما:

زيادة مهاراتك.

تعزيز قيمة التطوير الذاتي لديك.

من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم وظيفتين أو ثلاثة فقط.

سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.

الوظائف الخمسة:

التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف التنظيمية.

التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.

التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.

التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.

الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت حققت أهدافها أم لا.

أصول ((فايول)) للإدارة

هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.

كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ "أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا على حد سواء.

الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:

تقسيم العمل: التخصص يتيح للعاملين والمدراء ************ب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات. وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.

السلطة: إن إعطاء الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من المسؤولية.

الفهم: تشمل الطاعة والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل والموظفين. هذا العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور القادة.

وحدة مصدر الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.

يد واحدة وخطة عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات لها نفس الأهداف.

إخضاع الاهتمامات الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات المنظمة.

مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة، توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.

الموازنة بين تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.

قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر". والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.

الأوامر: الهدف من الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.

العدالة: المراعاة والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.

استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.

روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.

إضفاء روح المرح للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.

الوظيفة الأولى: التخطيط

غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:

ماذا نريد أن نفعل؟

أين نحن من ذلك الهدف الآن؟

ما هي العوامل التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟

ما هي البدائل المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟

من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة. التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:

تحديد الموارد المطلوبة.

تحديد عدد ونوع الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.

تطوير قاعدة البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).

تحديد المستويات القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.

يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث فئات مختلفة تسمى:

التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف العامة للمنظمة.

التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.

التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.

أنواع التخطيط الثلاثة:

التخطيط الاستراتيجي:

يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:

إيجاد خطة عامة طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.

إيجاد مشاركة متعددة المستويات في العملية التخطيطية.

تطوير المنظمة من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.

التخطيط التكتيكي:

يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية، كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.

التخطيط التنفيذي:

يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط السياسات والإجراءات.

خطوات إعداد الخطط التنفيذية:

الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.

الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.

الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.

الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير الأنشطة.

الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.

الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.

الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات اللازمة لها.

الوظيفة الثانية: التنظيم

التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات. "وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.

هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:

تحديد أنشطة العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.

تصنيف أنواع العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.

تفويض العمل إلى أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.

تصميم مستويات اتخاذ القرارات.

المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة: كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية.

ماذا يعمل التنظيم؟

العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.

توضيح بيئة العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات يجب أن تكون محددة.

تنسيق بيئة العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة العقبات. والروابط بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل بين الموظفين يجب أن تعرّف.

الهيكل الرسمي لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.

"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.

الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:

الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:

الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد العلاقات المعمول بها الآن.

الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز الأهداف:

ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.

الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:

المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:

فحص كل نشاط تم تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ).

وضع الأنشطة في مجموعات بناء على هذه العلاقات.

البدء بتصميم الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.

الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:

إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.

الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:

هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية (الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:

يعرف علاقات العمل بين الإدارات العاملة.

يجعل القرار النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).

الوظيفة الثالثة: التوظيف

الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف. المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.

يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة، التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل، وإنهاء الخدمة.

والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني عن قرب.

مهام التوظيف الثمانية:

أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي

من مواضيع العضو
» سؤال وجواب » مسابقة التصاميم ( دعوه لكل مصمم ) » كلمات اغاني راشد الماجد » كلمات سر Midnight Club 3 » خطوط الكاي » مبتعثين / ات » الأمير محمد بن فهد يؤكد أهمية تنويع مصادر الدخل للمملكة » مدينة الدمام » اغنية اسمحيلي يالغرام » إعتذار عن إغلاق المنتدى

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:40 AM   #9
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

التنبؤ باحتياجات المنظمة من الموظفين.



مقارنة احتياجات المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
تطوير خطط واضحة تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى. وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه على سياسات وأنظمة المنظمة.
خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.
التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل، الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت، والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
الوظيفة الرابعة: التوجيه
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز، أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
متغيرات التوجيه:
أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:
معرفة جميع الحقائق عن الحالة.
التفكير في الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.
الأخذ بعين الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.
تأكد من أن القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا
تفويض المهام الأولية لجميع العاملين.
جعل الأوامر واضحة ومختصرة.
متابعة كل شخص تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية التوجيهية.
إرشادات حول عملية التوجيه:
المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.
لا تجعلها نزاع من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها. الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على هوى المدير.
تجنب الأساليب الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.
انتبه لكلماتك. الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات. ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
لا تفترض أن الموظفين فهموا كل شيء. أعط الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون ما قلته.
تأكد من حصولك على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
لا تعطي الكثير من الأوامر. المعلومات الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.
أعطهم التفاصيل المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل معروفة.
انتبه للتعليمات المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.
لا تختار العامل المستعد للعمل فقط. تأكد من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.
حاول عدم تمييز أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من هذا الأمر قدر المستطاع.
الأهم من جميع ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من موظفيهم.
الوظيفة الخامسة: الرقابة
التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة تجاه تحقيق أهدافها.
في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو الأهداف المخطط تحقيقها.
خطوات العملية الرقابية الأربعة:
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط. هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
إعداد معايير الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير، يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء. ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة. تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.
مثال: يطالب مدير المبيعات بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.
ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج، والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
مثال: معايير السلامة أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.
متابعة الأداء الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
قياس الأداء: في هذه الخطوة، يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ الإجراء اللازم.
تصحيح الانحرافات عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف. ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في الآلات نفسها. وأخيرًا، من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها.

من مواضيع العضو
» خـفـووووووش بـعـيـن الـوحـوووش ...هجوله... » عفواً أستاذي ... نطق فؤادي ... قبل لساني ... » بحث عن الغلاف الجوي » اختصار لجميع الخرائط أسفل المنتدى - زيادة بالأرشفة » تعبير عن رسالة عتاب إلى كل تلميذة استهانت بشخصية معلمتها » توزيع مقرر العلوم للصف الثالث الابتدائي للفصل الدراسي الأول للعام الدراسي 1433 / 1434 » كتاب الأعشاب وفوائدها الطبية » ( مشارك ) ادخل لتتعجب !!!!! » تحميل ستايلات » قروب السعودي group al-s3odi.com

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
قديم 12-05-2010, 12:40 AM   #10
:: الـمـديــر الـعــام ::
النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100 النقاط: 247,500, المستوى: 100
النشاط: 14% النشاط: 14% النشاط: 14%
 
الصورة الرمزية s3odi
 
تاريخ التسجيل: Jun 2005
الدولة: الـسـعـK-S-Aـــوديـة
المشاركات: 27,226
537  
معدل تقييم المستوى: 537 s3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond reputes3odi has a reputation beyond repute
افتراضي رد: استبيان لكل مدير او مديرة مدرسة

فوائد الاجتماعات

إن وجود الاجتماعات في أي مؤسسة يساعد على تبادل الخبرات بين العاملين .
من خلال الاجتماعات يتم تقديم أحدث وأضح المعلومات من أو ثق المصادر للمسئولين بصورة خاصة للعاملين عموماً .
تعطى الفرصة للجميع للمشاركة في اتخاذ القرارات وبالتالي الحماس لتنفيذها وتحمل المسئولية في ذلك .
بالاجتماعات تكرس روح الفريق في العمل الذي لا غنى عنه في الأعمال الكبيرة .
أنواع الاجتماعات :

يمكننا أن نقسم الاجتماعات في أي عمل إلى أقسام عديدة يمكن حصرها في الآتي :

اجتماعات تبادل المعلومات ، وهذه الاجتماعات الغرض منها هو تبادل المعلومات بين العاملين بصورة جماعية مما يوفر الوقت والجهد أفضل مما لو تمت بصورة فردية .
اجتماعات اتخاذ القرارات ، وهي تختلف عن سابقتها بأن هذه الاجتماعات تكون لأخذ القرارات في القضايا موضوع البحث .
اجتماعات البحث والدراسات ، وهذه الاجتماعات الغاية منها التباحث والتدارس من خلال ما يسمى بالعصف الذهني والفكري ، ويمكن في هذه الاجتماعات تكوين أكثر من مجموعة عمل وكل مجموعة تكلف ببحث ودراسة موضوع وجانب جزئي خاص بها ضمن الموضوع العام الذي يبحث .
اجتماعات طارئة ، والمراد بها الاجتماعات التي تدعو إليها حاجة طارئة غير متوقعة وغير متضمنة في خطط المؤسسة
اجتماعات روتينية دورية متضمنة في برنامج العمل في المؤسسة .
اجتماعات مظهرية شكلية احتفالية إعلامية ومثلها ما يسمى بالاجتماعات البروتوكولية ، وهذا النوع يختلف عن سابقاته بأنه اجتماع غير منتج بع************ السابقات .
اجتماعات علمية تعليمية ،وهي التي يتلقى فيها التلاميذ العلم على يد معلمهم وأستاذهم.
الاجتماع المنتج :

لكي يكون الاجتماع منتجاً ومثمراً ، ويستفاد منه الفائدة القصوى لابد من وجودة الإعداد له وحسن الإدارة أثناءه ودقة المتابعة بعده ، وعلى هذا يمكننا أن نقسم عوامل النجاح إلى ثلاثة أقسام قسم لمرحلة التحضير للاجتماع وقسم أثناءه وقسم بعد الانتهاء منه .

عوامل النجاح أثناء الإعداد للاجتماع ( قبله )

استبعد الاجتماع عندما لا يكون له حاجة ، إذ أنه يصبح حينئذ مضيعة للوقت وإهداراً للجهود والإمكانات .
يجب تحديد هدف الاجتماع بوضوح قبل الدعوة للاجتماع .
لابد من تحديد زمان ومكان الاجتماع بوضوح لا ليس فيه ، وينبغي مراعاة أن يكون ذلك مناسباً لأغلبية المشاركين في الاجتماع .
يجب إعداد جدول أعمال الاجتماع قبل الاجتماع بوقت كاف ويكون إعداده من قبل لجنة تحضيرية خاصة بذلك أو يكون من قبل الجهة المسئولة عن الاجتماع والداعية له .
من لوام نجاح الاجتماع إبلاغ المشاركين بهدف الاجتماع وجدول أعماله وزمانه ومكانه وما قد يطلب من بعضهم بصورة خاصة ، ويكون ذلك قبل الاجتماع بوقت كاف يمكنهم خلاله الاستعداد للاجتماع ويقدر وقت كل اجتماع بما يناسبه .
يلزم الجهة التي تعد للاجتماع أن تجهز له ما يحتاج إليه من أوراق وأقلام وغذاء وماء وأجهزة عرض وملفات معلومات ووسائل نقل وأماكن نوم إن طال الاجتماع وأمثال ذلك .
لنجاح الاجتماع لابد أن يعد المسئول عن إدارته خطة لذلك .
ينبغي لكل مشارك في الاجتماع أن يعد نفسه بدنياً ونفسياً وفكرياً ومعلوماتياً للاجتماع ، وأن يستعرض نفسيات المشاركين في الاجتماع وكيف سيتعامل معهم .
عوامل النجاح أثناء الاجتماع :

التزام الجميع بالحضور في الوقت والمكان المحددين سلفاً .
الحضور للاجتماع بنشاط وحيوية ، وألا يكون مرهقاً .
السلام على الجميع عند الحضور وتحيتهم بتحية الإسلام .
افتتاح الاجتماع بحمد الله والصلاة والسلام على رسول الله ثم تلاوة شيء من القران إن أمكن .
التعريف بالحضور إن لم يسبق بينهم تعارف وبيان مهمة كل واحد في الاجتماع .
اختيار مسئول الاجتماع ومقرره إن لم يسبق بيان ذلك .
تذكير الحاضرين بجدول الأعمال وترتيبه في العرض وزمن كل فقرة من الجدول إن أمكن ذلك .
تحديد نهاية الاجتماع ليكون الجميع على بينة من أمرهم .
إتاحة الفرصة للجميع للمشاركة في الحوار والنقاش بالعدل والسوية .
عدم الخروج من أي فقرة من الفقرات جدول الأعمال قبل اتخاذ قرار محدد وواضح فيها وتسجيل ذلك أولا بأول ولابد أن تكون القرارات بالإجماع أو الأغلبية من الحاضرين أو حسب لوائح ونظم المؤسسة .
لفت نظر أي عضو يخرج في حديثه عن الموضوع الاجتماع ، أو يعود للحديث فيه بعد اتخاذ قرار فيه ، أو يسيء إلى غيره ، وليكن هذا التذكير بأدب ولطف في العبارة .
في نهاية الاجتماع تعلن القرارات والنتائج التي تم التوصيل إليها وما يخص كل عضو منها .
إنهاء الاجتماع في وقته المحدد وعدم تمديده إلا لضرورة أو بموافقة الحاضرين .
عوامل النجاح بعد الاجتماع :

تزويد كل عضو بما يخصه من القرارات الاجتماع .
تبليغ الجهات التي لم تحضر الاجتماع بما يجب عليها تنفيذه من قراراته .
حسن توديع المشاركين في الاجتماع .
وضع خطة تنفيذية لتنفيذ قرارات الاجتماع ودوام متابعة ذلك وتقوم مدى التقدم نحو تحقيق هدف الاجتماع .
أسباب فشل الاجتماعات :

عدم وضوح الهدف من الاجتماع لدى المشاركين فيه أو عدم اقتناعهم بهذا الهدف

من مواضيع العضو
» التداوي بالعنب » أرامكو السعودية تحتفي بأيتام الشرقية اليوم » تعبير عن الحج » قالت انتم يامعشر الرجاجيل حيرة » مجموعة فرش » سيره ذاتيه,cv,نموذج » الرجاء الإلتزام بالقوانين » وانا ليش مطنشيني » الأسماء ومعانيها ( س - ش - ص ) » اغنية نوى القلب

__________________
نقرتين لعرض الصورة في صفحة مستقلة
s3odi غير متواجد حالياً   رد مع اقتباس
إضافة رد

مواقع النشر (المفضلة)

جديد منتدى منتدى البحث العلمي


أدوات الموضوع
انواع عرض الموضوع

تعليمات المشاركة
لا تستطيع إضافة مواضيع جديدة
لا تستطيع الرد على المواضيع
لا تستطيع إرفاق ملفات
لا تستطيع تعديل مشاركاتك

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML معطلة
Trackbacks are متاحة
Pingbacks are متاحة
Refbacks are معطلة


RSS RSS 2.0 XML MAP HTML  PHP  INFO GZ Site_Map SITMAP TAGS DIRECTORY


الساعة الآن بتوقيت السعودية12:56 PM.


Powered by vBulletin® Version 3.8.7, Copyright ©2000 - 2014, Jelsoft Enterprises Ltd.
SEO by vBSEO 3.6.1
Adsense Management by Losha

 


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134